前言：

近年來(lái)，中國(guó)零售渠道正經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的代際變革。隨著人口結(jié)構(gòu)變遷、消費(fèi)分層加劇以及技術(shù)迭代提速，傳統(tǒng)以商超為核心的KA渠道迎來(lái)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，取而代之的是“小型化、生鮮化、折扣化”的演進(jìn)方向。尼爾森IQ報(bào)告顯示，2024年社區(qū)店在現(xiàn)代渠道中占比已達(dá)52%，生鮮消費(fèi)占日常食雜開(kāi)支比重超過(guò)55%，而折扣化更成為全渠道的消費(fèi)新常態(tài)。

在此背景下，資本視角下的投資邏輯亦發(fā)生顯著轉(zhuǎn)向。過(guò)去由品牌主導(dǎo)的“大單品+深度分銷”模式逐漸式微，渠道商與零售商因貼近消費(fèi)者需求，逐步掌握價(jià)值鏈話語(yǔ)權(quán)，形成“買(mǎi)方解法”新范式。這一趨勢(shì)下，資本更關(guān)注企業(yè)能否通過(guò)精準(zhǔn)品類管理、零供協(xié)同與場(chǎng)景化創(chuàng)新，滿足分群化、即時(shí)化的消費(fèi)需求。例如，社區(qū)生鮮連鎖、零食折扣店等業(yè)態(tài)因高效匹配“剛需高頻”特性，成為資本布局重點(diǎn)。

值此30年一遇的渠道變革節(jié)點(diǎn)，啟承資本創(chuàng)始合伙人張?chǎng)吾撛贔BIF2025論壇中，以《三十年一遇的中國(guó)零售代際變革下食品飲料渠道突破機(jī)遇》為題，深度剖析了存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的破局之道。

1、渠道變革的底層邏輯

過(guò)去30年，中國(guó)食品飲料行業(yè)的增長(zhǎng)邏輯建立在城鎮(zhèn)化、制造業(yè)升級(jí)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及的“三駕馬車(chē)”之上。1990年代末至2010年代初，城鎮(zhèn)化率躍升疊加移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，供給端呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。這一階段，品牌方主導(dǎo)價(jià)值鏈——例如可口可樂(lè)、康師傅等巨頭憑借全國(guó)化產(chǎn)能和數(shù)以萬(wàn)計(jì)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，將冰紅茶、瓶裝水等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品鋪進(jìn)超市貨架，甚至下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店。傳統(tǒng)商超作為核心KA渠道，曾占據(jù)品牌方40%以上的銷售份額，成為“黃金時(shí)代”的流量入口。

然而，這一增長(zhǎng)范式在2020年代迎來(lái)轉(zhuǎn)折。城鎮(zhèn)化率增速放緩至年均0.8%，制造業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致食品飲料行業(yè)供需關(guān)系逆轉(zhuǎn)，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2023年快消品市場(chǎng)72%的品類已進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)。消費(fèi)者選擇權(quán)伴隨電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等渠道碎片化而顯著提升，品牌商的渠道控制力被削弱。以傳統(tǒng)超市為例，頭部企業(yè)如永輝、家樂(lè)福近五年閉店率超30%，而胖東來(lái)通過(guò)優(yōu)化選品和用戶體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)單店坪效翻倍，印證了張?chǎng)吾摰呐袛啵骸霸隽渴袌?chǎng)的‘共同做大蛋糕’已轉(zhuǎn)向存量市場(chǎng)的‘如何分好蛋糕’博弈”。

“存量競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是效率重構(gòu)，其破局關(guān)鍵在于“買(mǎi)方解法”。”

張?chǎng)吾撝v到，這一模式以消費(fèi)者需求為核心，零售商基于終端洞察反向定義商品規(guī)格、定價(jià)及供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)，品牌商則需證明自身能為渠道創(chuàng)造“品類增量?jī)r(jià)值”。

例如日本7-11通過(guò)鮮食開(kāi)發(fā)重塑便利業(yè)態(tài)——其自有品牌“Seven Premium”鮮食占比達(dá)60%，與品牌方合作定制商品時(shí)要求“周上新率不低于5%”，最終將鮮食毛利率提升至35%。在美國(guó)，Trader Joe’s以紅酒品類為例，通過(guò)獨(dú)家采購(gòu)協(xié)議和自有品牌占比超80%的策略，將紅酒復(fù)購(gòu)率提升。

中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐同樣印證了這一邏輯。山姆會(huì)員店要求品牌商提供“會(huì)員專供規(guī)格”（如1.5kg裝藍(lán)莓），以差異化商品提升客單價(jià)；錢(qián)大媽則基于社區(qū)用戶“一日一鮮”需求，與溫氏集團(tuán)定制小包裝生鮮，將損耗率從傳統(tǒng)超市的15%降至5%以下。張?chǎng)吾撝赋?，頭部渠道已從“貨架爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)向“品類規(guī)劃”——胖東來(lái)在調(diào)味品貨架引入“場(chǎng)景化陳列”，將醬油與關(guān)聯(lián)食材（如餃子皮）組合展示，帶動(dòng)品類銷售額增長(zhǎng)40%。

傳統(tǒng)零供關(guān)系以“零和博弈”為特征：品牌商通過(guò)深度分銷壓貨，渠道商則以堆頭費(fèi)、促銷返利爭(zhēng)奪利潤(rùn)，導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)，如牛奶品類促銷頻次達(dá)年均12次、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)達(dá)60天。而在買(mǎi)方解法框架下，雙方轉(zhuǎn)向“長(zhǎng)期協(xié)作”。沃爾瑪與寶潔的經(jīng)典合作即為一例——寶潔將供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)與沃爾瑪共享，通過(guò)自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)將庫(kù)存周轉(zhuǎn)壓縮至30天，同時(shí)聯(lián)合開(kāi)發(fā)“家庭裝”洗衣液等高毛利單品。

中國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)新實(shí)踐更進(jìn)一步。鍋圈食匯與三全食品合作開(kāi)發(fā)“火鍋食材套餐”，由鍋圈提供消費(fèi)場(chǎng)景數(shù)據(jù)，三全調(diào)整丸子淀粉配比以適應(yīng)家庭火鍋場(chǎng)景。張?chǎng)吾搹?qiáng)調(diào)，這種協(xié)作已超越傳統(tǒng)貨架邏輯，“買(mǎi)方解法的連鎖化進(jìn)程才剛剛起步”。

2、業(yè)態(tài)融合與品類革命

在存量市場(chǎng)中，“消費(fèi)者決策樹(shù)”正成為品類重構(gòu)的核心工具。

波士頓咨詢研究顯示，中國(guó)消費(fèi)者在零食、乳制品等高頻品類的決策路徑已從“品牌優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“場(chǎng)景優(yōu)先”，約63%的購(gòu)買(mǎi)行為由即時(shí)需求觸發(fā)。貨架不是倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)SKU都必須證明自己能觸發(fā)消費(fèi)者決策開(kāi)關(guān)。

技術(shù)賦能讓品類管理從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。鍋圈食匯借助POS系統(tǒng)追蹤火鍋場(chǎng)景消費(fèi)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“辣味湯底+豆制品”組合復(fù)購(gòu)率高出均值，進(jìn)而聯(lián)合安井食品開(kāi)發(fā)定制化丸子。日本超市通過(guò)消費(fèi)者熱力圖分析，將牛排區(qū)與紅酒柜距離縮短至1.5米，使關(guān)聯(lián)購(gòu)買(mǎi)率提升，而中國(guó)零售商的數(shù)據(jù)應(yīng)用仍處于“從收銀機(jī)到ERP”的初級(jí)階段。

與此同時(shí)，業(yè)態(tài)的演化和品類邊界的打破正在發(fā)生。張?chǎng)吾撎岬?，餐飲和零售之間的邊界越來(lái)越模糊，消費(fèi)者在不同場(chǎng)景、不同動(dòng)機(jī)下的需求細(xì)分化趨勢(shì)明顯。因此，零售商需要根據(jù)消費(fèi)者的決策數(shù)（時(shí)機(jī)、場(chǎng)所、動(dòng)機(jī)、生活方式）來(lái)重新規(guī)劃品類，滿足消費(fèi)者的多樣化需求。

盒馬鮮生將海鮮加工區(qū)與餐桌距離壓縮至3米，實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)撈現(xiàn)吃”場(chǎng)景，其海鮮品類客單價(jià)高出傳統(tǒng)超市；7-11中國(guó)區(qū)鮮食占比突破45%，通過(guò)“早餐套餐+咖啡”組合，將上午時(shí)段坪效提升。胖東來(lái)則打破“計(jì)劃性采購(gòu)”邏輯，在社區(qū)店增設(shè)代收快遞、寵物寄存等12項(xiàng)生活服務(wù)，將顧客停留時(shí)間延長(zhǎng)，連帶購(gòu)買(mǎi)率提升。

品類組合創(chuàng)新更顛覆傳統(tǒng)業(yè)態(tài)邏輯?！拔覀冾A(yù)測(cè)，品類的重新組合并進(jìn)行市場(chǎng)滲透，跑通各種場(chǎng)景，如此創(chuàng)新的飛輪就會(huì)持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)?！?/p>

鹵味品牌“鳴鳴很忙”將門(mén)店改造為“鹵味+便利店”模式，鴨脖與速食面、啤酒組成“夜宵解決方案”；Tims咖啡與瀘溪河合作推出“咖啡+桃酥”套餐，借助烘焙品的高毛利對(duì)沖咖啡的低利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)跨品類損益平衡。張?chǎng)吾撝赋觯骸斑@種集合就是品類的相互再組合，我們認(rèn)為這是未來(lái)非常重要的創(chuàng)新點(diǎn)。”

在山姆會(huì)員店，品牌商需通過(guò)“三重驗(yàn)證”才能上架：商品測(cè)試、供應(yīng)鏈驗(yàn)證、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。其與蒙牛合作的1.2L裝每日鮮語(yǔ)牛奶，通過(guò)去除傳統(tǒng)利樂(lè)包裝改用擰蓋設(shè)計(jì)，降低損耗率至0.5%，成為年度銷量超200萬(wàn)箱的爆款。這種深度協(xié)同甚至重塑產(chǎn)業(yè)鏈。

傳統(tǒng)品牌在買(mǎi)方解法下的轉(zhuǎn)型更具啟示意義。農(nóng)夫山泉針對(duì)零食渠道開(kāi)發(fā)250ml迷你裝礦泉水；康師傅則打破“全國(guó)統(tǒng)一規(guī)格”模式，定制300g家庭裝手工拉面，通過(guò)縮短煮制時(shí)間適配快節(jié)奏消費(fèi)需求。

在新形勢(shì)下，品牌商必須學(xué)會(huì)用零售商的鏡頭看市場(chǎng)。中國(guó)食品飲料行業(yè)的“反向定制”革命才剛剛開(kāi)始。這場(chǎng)由買(mǎi)方解法驅(qū)動(dòng)的業(yè)態(tài)融合，正在書(shū)寫(xiě)存量時(shí)代的新商業(yè)法則。

3、未來(lái)十年：專業(yè)化與消費(fèi)者分群

當(dāng)前中國(guó)零售市場(chǎng)仍以600萬(wàn)家零散門(mén)店為主，連鎖化率不足10%，但存量競(jìng)爭(zhēng)與效率壓力正加速行業(yè)整合。張?chǎng)吾擃A(yù)測(cè)，未來(lái)十年中國(guó)將形成“超大型店2000家、大型店3萬(wàn)家、中型店20萬(wàn)家、小型店300萬(wàn)家”的格局，其中小型社區(qū)店將通過(guò)加盟模式整合為連鎖體系（如錢(qián)大媽、新佳宜），連鎖化率有望提升至30%以上。

提及未來(lái)的市場(chǎng)，張?chǎng)吾摳嗫吹降氖菣C(jī)遇，“中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模龐大，人群特征多樣，在細(xì)分市場(chǎng)中蘊(yùn)含著諸多機(jī)會(huì)。”

張?chǎng)吾撝赋?，市?chǎng)中用戶分群現(xiàn)象尤為顯著。他以山姆會(huì)員店（中產(chǎn)家庭）、盒馬鮮生（都市新中產(chǎn)）、盒馬鄰里（社區(qū)即時(shí)需求）、胖東來(lái)（區(qū)域品質(zhì)用戶）、便利店（年輕快節(jié)奏人群）為例，強(qiáng)調(diào)“全客群”策略已難以為繼。“用戶畫(huà)像的清晰度決定渠道生命力”——只有精準(zhǔn)定義目標(biāo)人群的消費(fèi)場(chǎng)景（如早餐、夜宵、家庭囤貨）、購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)（便利性、性價(jià)比、情感價(jià)值）和決策時(shí)機(jī)（即時(shí)需求 vs 計(jì)劃性采購(gòu)），才能將創(chuàng)新收斂至可落地的商業(yè)邏輯。

在當(dāng)下，動(dòng)態(tài)的眼光顯得尤為必要。從業(yè)者需摒棄對(duì)渠道的靜態(tài)認(rèn)知：“零食折扣店去年不賣(mài)短保烘焙，不代表今年不賣(mài)；便利店今年的鮮食品類，可能是明年的利潤(rùn)引擎?！鼻赖钠奉愐?guī)劃每年迭代，例如山姆近年主攻差異化規(guī)格的“會(huì)員專供商品”，錢(qián)大媽聚焦社區(qū)生鮮的“小包裝定制”?！跋劝l(fā)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)是與渠道的品類突破計(jì)劃同頻”——若能提前介入渠道的年度戰(zhàn)略，品牌方可在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈響應(yīng)上搶占先機(jī)。

張?chǎng)吾撋羁讨赋?，中?guó)零售業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系的核心命題，在于重構(gòu)傳統(tǒng)零供博弈邏輯。"過(guò)去品牌商與渠道商陷入'壓貨-收費(fèi)'的惡性循環(huán)——品牌追求鋪貨規(guī)模，渠道依賴堆頭費(fèi)盈利，這種短期逐利模式在存量競(jìng)爭(zhēng)中已難以為繼。"他強(qiáng)調(diào)，必須將"每年更換供應(yīng)商"的對(duì)抗思維，轉(zhuǎn)化為"制販同盟"式的共生關(guān)系，而日本零售業(yè)正是這一轉(zhuǎn)型的典范。

在"制販同盟"模式下，雙方通過(guò)數(shù)據(jù)共享、聯(lián)合研發(fā)和利潤(rùn)分成建立深度綁定。張?chǎng)吾撝v到："未來(lái)屬于能幫渠道創(chuàng)造品類增量?jī)r(jià)值的品牌”。

基于此，《零售圈》為從業(yè)者提煉出四點(diǎn)方法論：1.從"泛人群"到"場(chǎng)景專家"：依托用戶洞察制定"買(mǎi)方解法"，2.動(dòng)態(tài)綁定渠道戰(zhàn)略：深度參與渠道年度品類規(guī)劃，建立柔性供應(yīng)鏈響應(yīng)需求變化；3.構(gòu)建共生型生態(tài)：通過(guò)數(shù)據(jù)互通、聯(lián)合創(chuàng)新與利潤(rùn)共享，將零和博弈轉(zhuǎn)化為正和游戲；4.垂直突破利基市場(chǎng)：新品優(yōu)先鎖定細(xì)分人群驗(yàn)證需求。

“利他”心態(tài)的轉(zhuǎn)念，則是合作的前提，張?chǎng)吾撗a(bǔ)充道“大家的分工能否相互融合至關(guān)重要。而這需要幾個(gè)前提條件，比如建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，彼此信任，減少博弈，秉持賺錢(qián)后共同分享、相互利他的心態(tài)?！?/p>

在媒體專訪中，張?chǎng)吾撎貏e提到，渠道端的轉(zhuǎn)型更需要系統(tǒng)性支撐——"轉(zhuǎn)型需要三個(gè)層次：首先是認(rèn)知轉(zhuǎn)變，創(chuàng)始人要確立買(mǎi)方解法為戰(zhàn)略方向；其次是策略調(diào)整，確定具體實(shí)施路徑；最后是組織適配，包括崗位設(shè)置、人才畫(huà)像和協(xié)作機(jī)制。優(yōu)秀企業(yè)家往往能在實(shí)踐中快速迭代這些能力。"

注:啟承資本是一家成立于2016年的中國(guó)私募股權(quán)基金，專注于消費(fèi)領(lǐng)域的成長(zhǎng)期投資。該機(jī)構(gòu)已投資了十月稻田（09676.HK）、源氏木語(yǔ)、德?tīng)柆敚?01332.SZ）、果子熟了、錢(qián)大媽、鳴鳴很忙、薛記炒貨、海馬體照相館、M Stand等項(xiàng)目。