星巴克，這個曾以“第三空間”概念風靡全球的咖啡巨頭，正經(jīng)歷著前所未有的變革。近期，北美星巴克宣布了一項新顧客行為準則，不再允許無消費顧客進店使用洗手間，這一政策逆轉(zhuǎn)了其近七年的開放策略。盡管中國區(qū)尚未有明確規(guī)定，但此舉已迅速在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)熱議。

星巴克正試圖重塑其空間使用理念。北美區(qū)總裁薩拉·特里林表示，有必要重新設(shè)定空間使用規(guī)則及用戶期望。高管們強調(diào)，顧客需要一個干凈、安全的環(huán)境，員工們也對咖啡店向所有人開放的方式表示擔憂。這一變革背后，是星巴克對經(jīng)營理念的深刻反思。

與此同時，星巴克在中國市場的地位也面臨挑戰(zhàn)。營業(yè)了24年的上海新天地星巴克門店宣布不再續(xù)約，這個曾經(jīng)見證星巴克輝煌的地標式門店的離去，標志著中國咖啡市場格局的深刻變化。如今，星巴克與瑞幸兩強爭霸，新興品牌層出不窮，9.9元咖啡價格戰(zhàn)、新茶飲加入混戰(zhàn)、商場業(yè)態(tài)巨變等因素，都在影響著星巴克的生存和發(fā)展。

星巴克進入中國之初，引入了“第三空間”理念，將咖啡店打造為家庭和工作之外的社交場所。然而，隨著時間的推移，這一概念對年輕人的吸引力逐漸減弱。消費環(huán)境的變化和經(jīng)濟壓力，尤其是消費降級和精品咖啡店的涌現(xiàn)，使得星巴克所提供的社交空間不再具備獨特價值。年輕人開始重新審視自己的消費選擇，不再愿意為高昂的價格買單。

星巴克在北美市場實行的“無消費不入座”新規(guī)，未來是否會在中國區(qū)落地？曾在星巴克任職的吳克認為，在中國市場統(tǒng)一實行這一政策很困難。不同位置的門店面臨不同的客流量和消費群體，一刀切的政策可能引發(fā)顧客不滿。例如，在客流量高的商場門店，不消費顧客進店休息會嚴重影響消費體驗；而在辦公樓門店，顧客往往需要在店內(nèi)談?wù)摴ぷ鳎幌M也不應(yīng)被禁止入座。

星巴克的困境在財報上體現(xiàn)得更為明顯。最近的財務(wù)信息顯示，公司營業(yè)收入和凈利潤均出現(xiàn)下滑。中國區(qū)營業(yè)收入也同比下降，凈利潤自2022財年開始持續(xù)下降。星巴克不再像以往一樣迎來規(guī)模和利潤的雙增長。面對挑戰(zhàn)，星巴克推出了多種促銷方式，但效果并不顯著。新任CEO布萊恩·尼科爾提出了“重返星巴克”計劃，旨在提升顧客體驗，吸引消費者回歸。

與此同時，星巴克在中國市場的最大競爭對手瑞幸咖啡卻表現(xiàn)出強勁的增長勢頭。營收持續(xù)增長，門店數(shù)量迅速擴張。瑞幸咖啡通過推出平價咖啡、飲料化產(chǎn)品以及加速下沉市場的門店擴張，滿足了更多消費者的需求。新茶飲品牌也紛紛推出咖啡產(chǎn)品，進一步加劇了市場競爭。

面對規(guī)模和利潤的雙重壓力，星巴克開始積極擴大規(guī)模并沖向下沉市場。2024財年，星巴克中國區(qū)新增了790家門店，同比增長12%。然而，下沉市場的門店經(jīng)營狀況并不樂觀。星巴克在一線城市與三線城市的定價大致相同，但當?shù)叵M者更傾向于選擇價格更親民的咖啡品牌。例如，蜜雪冰城的幸運咖只需6.9元一杯，對星巴克構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。

星巴克在下沉市場的擴張策略并未顯著改善其在中國市場的整體業(yè)績。面對越來越激烈的競爭壓力，星巴克正在尋找更多針對中國市場的運營模式。新任CEO尼科爾也表明了對中國市場的重視，提出了在中國探索戰(zhàn)略合作關(guān)系的戰(zhàn)略方向。

在中國咖啡市場，各品牌通過多元化的產(chǎn)品和策略爭奪市場份額。瑞幸咖啡、庫迪咖啡、幸運咖等品牌紛紛加速下沉市場的門店擴張，推出平價咖啡和飲料化產(chǎn)品，滿足消費者需求。同時，這些品牌還通過降低加盟門檻、提供統(tǒng)一供應(yīng)鏈和標準化操作手冊等方式，幫助加盟商減少管理成本和運營難度。

星巴克在全球擁有超過4萬家門店，其中美國和中國市場占比最多。然而，在中國市場面臨諸多挑戰(zhàn)的情況下，星巴克似乎又走到了新的十字路口。未來，星巴克將如何在中國市場繼續(xù)發(fā)展？這將是一個值得關(guān)注的問題。

盡管面臨挑戰(zhàn)，但星巴克在中國市場仍擁有一定的品牌影響力和忠實顧客群體。未來，星巴克需要更加深入地了解中國市場和消費者需求，制定更加符合當?shù)厥袌龅倪\營策略和產(chǎn)品組合。同時，也需要加強與其他品牌的競爭與合作，共同推動中國咖啡市場的健康發(fā)展。