比如，以美團(tuán)閃購(gòu)、叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市等為代表的近場(chǎng)電商，以萬(wàn)物到家的高效履約模式直接沖擊羅森的“最后一公里”優(yōu)勢(shì)，分流便利店客源。

再比如，在深耕一二線城市Costco、山姆會(huì)員店因差異化品質(zhì)供給而頗受用戶喜愛(ài)，羅森自有品牌商品雖有一定溢價(jià)能力，但在供應(yīng)鏈規(guī)模與會(huì)員體系粘性上仍顯不足。縣域市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣差異顯著，羅森在下沉市場(chǎng)的拓展還需平衡標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)與本土化適配。

結(jié)語(yǔ)：

便利店行業(yè)的終極較量，終究是本土化能力的比拼。反觀羅森中國(guó)的發(fā)展歷程，本質(zhì)上亦是一場(chǎng)“本土化生存戰(zhàn)爭(zhēng)”。

羅森中國(guó)先用區(qū)域授權(quán)、區(qū)域大加盟等模式破解規(guī)模魔咒，后用“制造型零售”構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，此刻又借“羅森小站”探索下沉新路徑。這些戰(zhàn)略選擇背后，是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)復(fù)雜性的深刻認(rèn)知。

而當(dāng)張晟時(shí)代畫(huà)上句點(diǎn)，新任管理層能否在效率與規(guī)模、堅(jiān)守與妥協(xié)中找到平衡，將決定其在中國(guó)便利店行業(yè)中的長(zhǎng)期地位。

唯一可以確信的是，在便利店3.0時(shí)代的牌桌上，羅森憑借在供應(yīng)鏈管理、商品創(chuàng)新和數(shù)字化布局上的積累，仍是那個(gè)不容忽視的頂級(jí)玩家。