永輝超市在新的一年伊始便動作頻頻，試圖通過一系列戰(zhàn)略調(diào)整扭轉(zhuǎn)局勢。

首先，自2月6日起，永輝實施了新的組織架構(gòu)，將全國劃分為28個大區(qū)，實行“總部－大區(qū)－門店”三級管理模式，并賦予一線更多自主權(quán)。在平臺層面，永輝整合了運營中心、商品中心等多個部門，形成中心化運行機(jī)制，旨在提升服務(wù)支持和賦能能力。

緊接著，永輝公布了蛇年首批門店改造計劃，涉及20家門店，覆蓋15個城市，其中包括武漢、太原等新晉城市。這一舉措被視為永輝深化門店改造、提升顧客體驗的重要步驟。

永輝還在福州試點了24小時全品類配送服務(wù)，免配送門檻保持不變。這一創(chuàng)新舉措旨在延長營業(yè)時間，滿足消費者多元化的購物需求。

然而，盡管這些計劃看似頗具前景，永輝仍面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。其中，最為顯著的是其學(xué)習(xí)胖東來模式的局限性。自2024年5月起，永輝開始模仿胖東來進(jìn)行門店改造，截至春節(jié)前已在18個城市開出41家改造店。這一舉措確實在短期內(nèi)推動了股價上漲和門店營收增長，但長期來看，問題逐漸顯現(xiàn)。

在員工層面，永輝雖然提高了員工薪資，但漲幅建立在原本偏低的基數(shù)之上，與胖東來提供的薪資水平仍有較大差距。永輝引入的五色卡扣分制度導(dǎo)致員工扣款增多，工作強(qiáng)度加大，影響了員工積極性。在商品層面，永輝尚未形成自己的特色產(chǎn)品，反而過度依賴胖東來標(biāo)簽的產(chǎn)品，導(dǎo)致品牌定位模糊。

與此同時，門店改造帶來的增長效應(yīng)正在逐步遞減。不少改造門店的客流和銷售額已經(jīng)出現(xiàn)下滑，部分門店甚至已回歸至改造前的狀態(tài)。消費者對“改造”這一概念的熱情也在持續(xù)降溫。

改造和閉店的成本遠(yuǎn)高于預(yù)期。據(jù)報道，改造一家門店平均需要800萬元，而閉店也需要支付相應(yīng)成本。自2024年7月以來，永輝已關(guān)閉167家門店，這些門店的租金、員工安置等費用成為一筆不菲的支出。

在名創(chuàng)優(yōu)品成為永輝大股東后，學(xué)習(xí)胖東來已成為永輝不得不堅持的道路。然而，這一模式的局限性日益凸顯，永輝急需尋找新的增長點。

永輝試點的24小時配送服務(wù)也被視為其尋求增長的重要舉措。然而，這一服務(wù)的成功與否仍面臨諸多挑戰(zhàn)。從商品需求角度看，夜間外賣需求確實存在，但24小時營業(yè)并不意味著每個小時的投入產(chǎn)出比都相同。夜間配送的成本高于白天，且競爭者眾多，包括美團(tuán)、餓了么等平臺上的便利店和超市品牌。

更為嚴(yán)峻的是，永輝的財務(wù)狀況并不樂觀。公司已經(jīng)連續(xù)四年虧損，儲備現(xiàn)金急劇下降，若按當(dāng)前速度虧損下去，現(xiàn)金最多支撐三年。同時，永輝仍在繼續(xù)投入資金進(jìn)行門店改造和關(guān)閉尾部門店，這些舉措無疑加劇了其現(xiàn)金流壓力。

更為關(guān)鍵的是，隨著名創(chuàng)優(yōu)品成為第一大股東，永輝高層可能迎來動蕩。創(chuàng)始人張氏兄弟的話語權(quán)逐漸減弱，部分公關(guān)和市場傳播工作已被名創(chuàng)優(yōu)品接手。這一變化無疑增加了永輝業(yè)務(wù)策略的不確定性。

在生死時速的競賽中，永輝既要與時間賽跑，尋找增長點，又要在高層變動中保持業(yè)務(wù)策略的穩(wěn)定。如今的永輝，正站在刀尖上舞蹈，每一步都需謹(jǐn)慎。