蜜雪冰城，這家以新茶飲形象示人的品牌，實(shí)則扮演著基建商的角色。這一獨(dú)特定位，源自其創(chuàng)始人張紅超的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。在接受《財(cái)經(jīng)》雜志采訪時(shí)，張紅超直言不諱：“蜜雪冰城旨在攜手全國(guó)懷揣老板夢(mèng)的人們，共同打造販賣(mài)快樂(lè)的基礎(chǔ)設(shè)施?！贝搜砸怀觯粌H揭示了其加盟模式的本質(zhì)，更彰顯了其從下沉市場(chǎng)崛起的雄心。
張紅超的這番話，信息量十足。前半句道出了加盟模式的精髓，而“販賣(mài)快樂(lè)”則是奶茶行業(yè)的天然使命。至于“基礎(chǔ)設(shè)施”，則揭示了蜜雪冰城如何以下沉市場(chǎng)為突破口，以每天新增近18.2家門(mén)店的速度，迅速擴(kuò)張至超過(guò)4.6萬(wàn)家門(mén)店，年銷(xiāo)量更是高達(dá)90億杯。這一壯舉，對(duì)于經(jīng)歷過(guò)中國(guó)大基建時(shí)代的人來(lái)說(shuō)，并不陌生。然而，當(dāng)基建趨于飽和，內(nèi)卷加劇時(shí)，如何尋找新的增長(zhǎng)動(dòng)力，便成為了擺在蜜雪冰城面前的一道難題。
如今，蜜雪冰城正深陷這一困境之中。閉店率攀升，口碑和用戶滿意度下滑，食品安全問(wèn)題頻發(fā)，甚至在同一條街上，自家門(mén)店之間也展開(kāi)了激烈競(jìng)爭(zhēng)。為了緩解這一困境，蜜雪冰城多方嘗試，其中最為引人注目的便是其上市之路。從2022年A股上市失敗轉(zhuǎn)戰(zhàn)香港，到2024年香港上市未果，再到2025年初的第三次嘗試，蜜雪冰城終于迎來(lái)了曙光。1月7日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)向其發(fā)出了境外上市備案通知書(shū)，預(yù)計(jì)本周將開(kāi)啟上市招股。
盡管雪王對(duì)資本市場(chǎng)的渴望毫不掩飾，但上市只能算是暫時(shí)的止痛劑。藥效過(guò)后，蜜雪冰城仍需直面其粗放式擴(kuò)張所帶來(lái)的惡果。其中，“基建式”擴(kuò)張受阻，加盟商流失，便是最為棘手的問(wèn)題之一。
在新茶飲領(lǐng)域，企業(yè)家大致可分為兩類(lèi)。一類(lèi)是像喜茶創(chuàng)始人聶云宸和奈雪創(chuàng)始人彭心這樣的年輕人，他們新潮前衛(wèi)，無(wú)論是個(gè)人形象還是產(chǎn)品SKU設(shè)計(jì)，都將新茶飲的“新”字詮釋得淋漓盡致。而另一類(lèi)，便是以張紅超為代表的傳統(tǒng)派。他戴著方框眼鏡，發(fā)量稀疏，常穿襯衫配西裝，姿勢(shì)老派而干練，給人一種來(lái)自傳統(tǒng)制造業(yè)或地產(chǎn)背景的印象。這種新派與舊派的碰撞，也體現(xiàn)在張紅超做奶茶的思路上，他走的是一條經(jīng)典的基建之路。
起初，這或許是出于無(wú)奈。當(dāng)其他品牌紛紛涌入一線市場(chǎng)，爭(zhēng)得頭破血流時(shí)，蜜雪冰城卻避開(kāi)了一二線城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)，瞄準(zhǔn)了小鎮(zhèn)青年，喊出了“讓每個(gè)人享受高質(zhì)平價(jià)的美味”的口號(hào)。這一策略，讓蜜雪冰城逐漸形成了“覆蓋廣”和“價(jià)格低”的兩大特色，也使其“基建式”擴(kuò)張從無(wú)奈之舉轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)選擇。在2019至2021年的三年間，這一策略讓蜜雪冰城的營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了近兩倍的增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)更是翻了五倍。
然而，這種另類(lèi)增長(zhǎng)背后，隱藏著蜜雪冰城獨(dú)特的商業(yè)邏輯——它賺的不是賣(mài)奶茶的錢(qián)，而是加盟商的錢(qián)。加盟商自負(fù)盈虧，蜜雪冰城除了提供自家供應(yīng)鏈的低價(jià)原材料外，不提供其他任何支持。在此基礎(chǔ)上，蜜雪冰城主要有兩筆收入：一是加盟費(fèi)，包括省會(huì)城市、地級(jí)市和縣級(jí)市的不同標(biāo)準(zhǔn)，以及管理費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)和保證金等一系列費(fèi)用；二是原料采購(gòu)費(fèi)，這部分收入在蜜雪冰城的營(yíng)收中占比較大。有加盟商表示，原材料采購(gòu)費(fèi)占門(mén)店總營(yíng)收的一半以上，一批6萬(wàn)元的原材料一個(gè)月就能消耗完。
這種模式下，蜜雪冰城以平均單價(jià)6元的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了年近20億的凈利潤(rùn)。加之其對(duì)加盟商采取“先收費(fèi)才供貨”的模式，幾乎可以說(shuō)是“旱澇保收”。然而，理論上只要盤(pán)子鋪得足夠大，這一商業(yè)模式就能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，但現(xiàn)實(shí)卻并非如此。如今，擁有4.6萬(wàn)家加盟商的蜜雪冰城，增速為何反而放緩了？
原因在于加盟商正在“拋棄”蜜雪冰城。數(shù)據(jù)顯示，2024年蜜雪冰城每新開(kāi)5.9家門(mén)店就有1家倒閉。極海品牌數(shù)據(jù)也顯示，90天內(nèi)新開(kāi)門(mén)店1139家，新關(guān)門(mén)店869家，兩者差距呈縮小趨勢(shì)。從2021年至2024年前9個(gè)月，關(guān)閉的加盟門(mén)店數(shù)量逐年增長(zhǎng)。那么，加盟雪王為何不再香了？
問(wèn)題在于，商業(yè)中永恒的難題在于無(wú)法同時(shí)擁有擴(kuò)張的速度和管理的精度。蜜雪冰城也不例外。盡管擁有龐大的加盟商隊(duì)伍，但其底氣遠(yuǎn)沒(méi)有看上去那么足。加盟商主要分為三個(gè)梯隊(duì)，其中第一、二梯隊(duì)是擁有數(shù)十家甚至上百家門(mén)店的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)業(yè)公司。這些加盟商是蜜雪冰城崛起過(guò)程中的中堅(jiān)力量，但隨著雪王增長(zhǎng)趨于瓶頸，他們也有了更多選擇權(quán)。加盟商人心不穩(wěn)，對(duì)蜜雪冰城而言無(wú)疑是災(zāi)難性的。
更為棘手的是，與第三梯隊(duì)的“散裝”加盟商關(guān)系急劇惡化。這些加盟商大多“無(wú)權(quán)無(wú)勢(shì)”，希望攀附蜜雪冰城這棵大樹(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)富增長(zhǎng)。然而，在蜜雪冰城一路狂奔的過(guò)程中，他們的需求和處境被忽視。由于商品單價(jià)低，即便門(mén)店銷(xiāo)量高，凈利潤(rùn)也基本是從人工、鋪?zhàn)夂驮牧现惺〕鰜?lái)的。他們無(wú)力入駐外賣(mài)平臺(tái)，因?yàn)槌槌珊腿斯べM(fèi)可能直接將其推向盈虧線之下。
數(shù)據(jù)顯示，蜜雪冰城單店回本周期并不像宣傳的那么樂(lè)觀，位置不佳的門(mén)店甚至需要兩年左右才能回本。且行情有惡化之勢(shì)，2024年前9個(gè)月，平均單店零售額從2023年的144萬(wàn)降至108萬(wàn)元。這一問(wèn)題長(zhǎng)期未能解決，反而在疫情之后加劇。彼時(shí)，雪王實(shí)施了為期一年的免加盟費(fèi)管理政策，門(mén)店數(shù)量猛增，超出了企業(yè)管理能力。于是，雪王選擇了最簡(jiǎn)單粗暴的方式——罰款。然而，這一舉措?yún)s激化了與“散裝”加盟商之間的矛盾。
加盟商們的憤怒并非毫無(wú)跡象，食品安全問(wèn)題頻發(fā)便是例證之一。然而，在高速增長(zhǎng)的年代里，一首《你愛(ài)我，我愛(ài)你，蜜雪冰城甜蜜蜜》的洗腦神曲便足以獲得市場(chǎng)原諒。如今，奶茶行業(yè)高度內(nèi)卷，增長(zhǎng)放緩，蜜雪冰城舉目四顧，真正站在自己身邊的加盟商又有幾家？
當(dāng)然，將問(wèn)題完全歸咎于蜜雪冰城也并不客觀。這是松散的加盟模式的通病，只是蜜雪冰城對(duì)擴(kuò)張速度的追求無(wú)疑激化了這一矛盾。為了重新贏得人心，蜜雪冰城或許會(huì)給功勛重臣們發(fā)新股，但這并不能解決根本問(wèn)題。其此前攻城略地靠的是低價(jià)策略，但這條路已經(jīng)沒(méi)那么好走了。同行們紛紛下沉市場(chǎng)，侵占雪王的大本營(yíng)；同時(shí)，利潤(rùn)之微薄程度已經(jīng)逼近渠道的承受極限。
去年7月上市后不久，售價(jià)一元的“雪王冰杯”就因渠道無(wú)利可圖而短暫下架。消費(fèi)者們碰了壁，甚至購(gòu)買(mǎi)時(shí)還遭到了店主的“陰陽(yáng)怪氣”。歸根結(jié)底是每天在盈虧線上苦苦掙扎的加盟商們不愿再花心思維系雪王的形象。因此，蜜雪冰城的當(dāng)務(wù)之急是讓加盟商們賺到錢(qián)。然而，貿(mào)然提價(jià)并非明智之舉，因?yàn)槊垩┍且驑O致性價(jià)比被市場(chǎng)接納認(rèn)可，提價(jià)無(wú)異于打自己的臉。
去年12月，蜜雪冰城宣布所有飲品和冰淇淋系列漲價(jià)1元，盡管價(jià)格仍是幾大主要品牌中最低的，但已經(jīng)讓不少消費(fèi)者“感到陌生”。在這種情況下，提升銷(xiāo)量似乎成了唯一可行的路子。而提升銷(xiāo)量的關(guān)鍵在于過(guò)硬的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品并非竭澤而漁式的極端創(chuàng)新，而是基于奶茶、冰淇淋主業(yè)的真正創(chuàng)新。
事實(shí)上，蜜雪冰城在研發(fā)上是有實(shí)力的。2018年底推出的一款“搖搖奶昔”便成為了日銷(xiāo)2000杯的超級(jí)單品。然而，奶茶產(chǎn)品本身過(guò)于簡(jiǎn)單，提供的創(chuàng)新空間有限，且大多創(chuàng)新都能在短時(shí)間內(nèi)被復(fù)制。因此，創(chuàng)新只是一方面，更關(guān)鍵的舉措是優(yōu)化加盟體系。這既包括調(diào)整對(duì)加盟商的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)讓它們有利可圖，也包括精簡(jiǎn)加盟網(wǎng)絡(luò)，將加盟商從自相殘殺式的內(nèi)卷中解脫出來(lái)。
誠(chéng)然，這一舉措會(huì)在短時(shí)間內(nèi)對(duì)蜜雪冰城的財(cái)務(wù)表現(xiàn)造成影響，尤其是在上市之后，每一個(gè)數(shù)字都置于市場(chǎng)的審視之下。但這是早晚都要吃下的過(guò)度基建的惡果。對(duì)蜜雪冰城而言，在身強(qiáng)力壯時(shí)吃下這顆苦果，或許比被其拖垮后再咽下要好受得多。
