日本零售巨頭永旺，自上世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國市場以來，曾憑借諸如“十元均一”和熟食特惠等營銷手段風(fēng)靡一時。然而，過去的十年間，這家零售巨頭在中國內(nèi)地市場卻遭遇了持續(xù)困境，連續(xù)八年虧損，累計金額超過7億元人民幣。高昂的運營成本、庫存積壓問題、品牌特色的淡化以及轉(zhuǎn)型步伐的遲緩，共同構(gòu)成了永旺在中國市場發(fā)展的絆腳石。

與永旺的困頓形成強烈對比的是，山姆會員店和胖東來等零售品牌在逆境中展現(xiàn)出了強勁的增長勢頭，它們的發(fā)展策略揭示了中國零售業(yè)的新趨勢。

山姆會員店通過實行會員制度，成功重塑了價值體系。每年260元的會員費用，精準(zhǔn)定位了中高收入家庭群體。盡管店內(nèi)商品種類控制在4000種左右，但自有品牌的占比超過了30%。山姆利用“爆款策略”極大地提升了顧客的復(fù)購率，例如其瑞士卷年銷量突破1億份。倉儲式布局結(jié)合試吃服務(wù)，不僅提升了購物體驗，還賦予了場所社交屬性。2024年，山姆會員店單店的日均客流量達(dá)到了1.2萬人次，坪效是傳統(tǒng)超市的三倍。

而在河南等地，胖東來則憑借卓越的服務(wù)品質(zhì)贏得了市場的一席之地。胖東來提供免費退換貨服務(wù)，提供細(xì)致入微的導(dǎo)購體驗，對商品細(xì)節(jié)和品質(zhì)嚴(yán)格把控，因此在當(dāng)?shù)胤e累了極高的口碑。這種深耕本土市場、高度關(guān)注消費者體驗的經(jīng)營模式，成為了胖東來成功的秘訣。

中國線下零售業(yè)正在經(jīng)歷一場從“規(guī)模為王”到“價值創(chuàng)造”的深刻轉(zhuǎn)變。山姆會員店通過瑞士卷等產(chǎn)品定義了中產(chǎn)階層的生活方式，胖東來通過免費修鞋等服務(wù)構(gòu)建了社區(qū)的信任基礎(chǔ)，而奧樂齊則以9.9元的紅酒打破了價格認(rèn)知的界限。這場變革不僅是對商業(yè)模式的更新迭代，更是對消費者、商品和零售場所之間關(guān)系的全新哲學(xué)思考。