“裁員 7500 人，拆分冰淇淋業(yè)務，拋售 20 多個品牌 —— 這些舉措若發(fā)生在科技公司，或許會被贊譽為‘顛覆性創(chuàng)新’的大膽嘗試。然而，當這些動作出現在一家歷史悠久的快消巨頭身上時，卻仿佛成了一場‘激進手術’后引發(fā)的系列并發(fā)癥。”

2025 年 2 月 25 日，聯合利華 CEO 海因?舒馬赫宣布離職。這位曾被眾人寄予厚望的 “改革猛將”，在執(zhí)掌聯合利華不到兩年的時間后，便黯然退場，留下了一份營收僅增長 1.9%、利潤卻下滑 3.7% 的尷尬財報。

舒馬赫的離任，猶如一記沉重的耳光，狠狠地打在了 “以裁員換取增長” 這一資本敘事的臉上。他初上任時，高高舉起 “瘦身增肌” 的大旗，信誓旦旦地宣稱要果斷砍掉低效業(yè)務，全力聚焦高毛利的業(yè)務賽道，甚至喊出了 “不能等待太久” 的豪言壯語。然而，現實卻無比殘酷：冰淇淋業(yè)務的拆分進度異常緩慢，中國市場的營收呈中個位數下滑態(tài)勢，原本被寄予厚望的美妝板塊不僅未能扛起增長的大旗，反而讓 7500 名員工成為了這場改革實驗的 “犧牲品”。在舒馬赫的任期內，聯合利華的股價僅上漲了 9.4%，遠遠落后于同期歐萊雅(漲幅達 23%)和寶潔(漲幅為 18%)的表現。

這一系列的現象不禁引發(fā)人們的深刻反思：當傳統(tǒng)行業(yè)的巨頭試圖采用互聯網公司的 “閃電戰(zhàn)” 策略來實現自我救贖時，究竟是成功找到了新的增長引擎，還是不幸陷入了效率的陷阱?本文將深入拆解舒馬赫改革的三大敗筆，細致剖析聯合利華深層存在的 “大公司病”，并對新任 CEO 費爾南多即將面臨的破局難題進行合理預測。

一、戰(zhàn)略調整：從 “精準出擊” 到 “盲目轟炸”

舒馬赫推行的 “瘦身計劃” 堪稱快消行業(yè)歷史上規(guī)模最大的裁員行動之一，高達 5.9% 的崗位削減幅度，其初衷是打造一個更加 “敏捷” 的組織架構。然而，財報數據卻無情地顯示，2024 年聯合利華的營業(yè)利潤同比下降了 3.7%，凈利潤更是暴跌 10.8%。更為諷刺的是，在被砍掉的個護美妝品牌中，像 Hourglass、Nexxus 等高端產品線反而被保留下來，并得到了大力推廣。這一矛盾現象充分暴露了其戰(zhàn)略的自相矛盾之處：一方面要降低成本、提高效率，另一方面卻又要投入大量資金押注高端市場。

將夢龍、和路雪等年銷售額超過 70 億歐元的冰淇淋業(yè)務獨立上市，原本是舒馬赫手中的一張 “王牌”。然而，這一拆分計劃卻一拖再拖，預計要到 2025 年底才能完成，而且還需要在阿姆斯特丹、倫敦、紐約三地同步上市，其復雜程度遠超最初的預期。這也引發(fā)了投資人的質疑：“如果冰淇淋業(yè)務真的是拖累公司發(fā)展的因素，為何寶潔從來沒有考慮過拆分幫寶適呢?”

聯合利華在其 30 個核心品牌中，專門為 OLLY、K18 等美妝新貴留出了四個席位。然而，卻忽略了一個至關重要的問題：這些品牌在北美市場憑借網紅效應所取得的成功，能否順利復制到消費市場相對疲軟的中國呢?2024 年，Hourglass 在上海開設了門店，NexxUS 也高調進行了首發(fā)。但財報數據顯示，中國區(qū)美妝品類的增速僅為個位數，遠遠低于歐萊雅旗下赫蓮娜品牌 30% 的增幅。

二、中國市場：“大象” 難以適應新渠道的困境

盡管在 2024 年，聯合利華的高管團隊親自前往拼多多總部進行合作洽談，但低線市場所采用的低價策略與聯合利華的高端美妝品牌之間存在著天然的沖突。當海飛絲在拼多多上以 9.9 元包郵的低價銷售時，Hourglass 的 “純素口紅” 卻標價高達 300 元。這種精神分裂式的渠道布局，讓消費者在選擇時感到無所適從。

聯合利華一方面積極收購 AHC、旁氏等亞洲品牌，另一方面卻將中國區(qū)總裁的職位換成了來自荷蘭菲仕蘭的空降高管。新任總裁陳戈上任后，大力推廣的 NEXXUS 護發(fā)品牌卻遭到網友吐槽，稱其 “名字像農藥”。而擁有 30 年歷史的中華牙膏，其市場份額已經被云南白藥擠壓到不足 15%。

與完美日記的 “動物眼影盤” 和花西子的 “雕花口紅” 在社交媒體上的火爆相比，聯合利華旗下的品牌在抖音、小紅書等平臺上的聲量幾乎可以忽略不計。2024 年，德美樂嘉簽約演員宋佳進行代言，但其相關微博話題的閱讀量僅為 1200 萬，還不及國貨品牌珀萊雅同期閱讀量的十分之一。

三、管理迷思：董事會訴求與消費者需求的失衡

舒馬赫曾公開表示：“我的任務是為股東創(chuàng)造超額回報。” 于是，我們看到了一系列為實現這一目標的舉措：砍掉低毛利的食品業(yè)務，拋售非核心品牌，甚至將研發(fā)預算從 4.2% 壓縮至 3.8%。然而，消費者卻用實際行動給出了回應 ——2024 年聯合利華產品的均價上漲了 4%，但銷量僅增長了 0.7%，這表明其漲價策略已經觸及了市場的容忍極限。

在舒馬赫的任期內，超過半數的高管職位被更換，其中包括 CFO、美容健康業(yè)務總裁等關鍵崗位。如此頻繁的人事變動，導致公司的戰(zhàn)略連續(xù)性出現了嚴重斷裂：前腳剛剛宣布要加大對電商業(yè)務的投入，后腳卻又要求削減數字營銷的預算。更令人匪夷所思的是，在 2024 年的財報中，竟然出現了 “冰淇淋業(yè)務既被拆分又被計入增長引擎” 這樣自相矛盾的表述。

舒馬赫一方面在 COP29 氣候峰會上鄭重承諾 “2030 年實現零碳排放”，另一方面卻關閉了菲律賓的工廠，導致 3000 人失業(yè)。這種既想要獲得道德贊譽，又渴望得到資本認可的雙標行為，使得聯合利華在 Glassdoor 上的雇主評分暴跌至 2.8 分(滿分 5 分)。

結語

舒馬赫的離任，本質上是資本短期主義與傳統(tǒng)行業(yè)長周期發(fā)展規(guī)律相互碰撞的必然結果。而新任 CEO 費爾南多則面臨著三重難以調和的悖論：既要繼續(xù)推進拆分計劃，以滿足股東的期望，又要努力修復在中國市場已經出現的信任危機;既要維持高端美妝業(yè)務的發(fā)展故事，又不能輕易放棄下沉市場的基本盤;既要樹立起 ESG 的標桿形象，又必須向董事會交出一份令人滿意的利潤答卷。

聯合利華所面臨的困境，其實也是所有傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的一個縮影：當 “顛覆式創(chuàng)新” 逐漸成為一種政治正確時，或許更需要的是 “改良式的耐心”。

參考內容：

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