文/王德生
2025年4月15日，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迎來了一場火藥味十足的“官宣對決”。
美團(tuán)高調(diào)推出獨(dú)立品牌“美團(tuán)閃購”，宣稱要“30分鐘送萬物”;而京東則在同一天宣布外賣日單量突破500萬單，并計(jì)劃招募5萬名全職騎手，并為騎手全額繳納五險一金。
兩家巨頭看似默契的“同臺競技”，實(shí)則暗藏刀光劍影。美團(tuán)閃購在宣傳視頻中將閃購與網(wǎng)購的速度進(jìn)行對比，其中提到網(wǎng)購時配文稱“你的東東再等等”，配圖為一只小狗，與京東APP的標(biāo)識相似，疑似內(nèi)涵京東;京東則用“不打口水仗”的官方聲明，暗諷對手的輿論攻勢。
這場爭斗的背后，是雙方在即時零售領(lǐng)域博弈的縮影。從外賣到生鮮，從3C到醫(yī)藥，這場戰(zhàn)役早已超越簡單的市場份額爭奪，演變?yōu)樯虡I(yè)模式、供應(yīng)鏈效率乃至企業(yè)價值觀的全面較量。
而在這場戰(zhàn)爭中，消費(fèi)者、騎手、商家成了最直接的見證者——他們的選擇，或?qū)⒅厮苤袊闶鄣奈磥韴D景。
01
從“送外賣”到“送萬物”
美團(tuán)從餐飲到全品類的野心
美團(tuán)閃購的獨(dú)立品牌發(fā)布，標(biāo)志著其即時零售戰(zhàn)略的全面升級。自2018年內(nèi)部試水以來，美團(tuán)閃購已覆蓋生鮮、3C數(shù)碼、藥品等非餐飲品類，目前美團(tuán)非餐飲品類即時零售日單量已突破1800萬單，合作商家包括沃爾瑪、蘋果、名創(chuàng)優(yōu)品等5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商戶以及超570家品牌商。
但美團(tuán)的野心不止于此。其“閃電倉”模式通過分布式倉儲網(wǎng)絡(luò)，將履約成本降低30%，目前已布局3萬個前置倉，計(jì)劃2027年增至10萬個。這種重資產(chǎn)投入的背后邏輯很明確：用密度換速度，用速度換用戶黏性。
正如美團(tuán)CEO王興所言：“即時零售可能占據(jù)電商10%以上的份額，目前美團(tuán)閃購發(fā)展超出了此前的預(yù)期。美團(tuán)在提供配送服務(wù)的所有城市縣城和小鎮(zhèn)都看到了美團(tuán)閃購有巨大的增長機(jī)會，后續(xù)會考慮如何進(jìn)一步提升即時零售的滲透率。”
京東用外賣撬動即時零售的支點(diǎn)
京東的路徑則截然不同。作為傳統(tǒng)電商巨頭，其核心優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈和正品保障，但“次日達(dá)”的物流網(wǎng)絡(luò)在美團(tuán)“30分鐘送達(dá)”面前顯得笨重。為此，京東選擇以高頻的外賣業(yè)務(wù)為突破口，試圖用“品質(zhì)化”路線撕開市場缺口。
自2025年2月正式上線以來，京東外賣已覆蓋126個城市，入駐30萬家品質(zhì)餐廳，并承諾為騎手全額繳納五險一金——這一舉措直接擊中美團(tuán)騎手社保問題的軟肋。
近日京東創(chuàng)始人、董事會主席劉強(qiáng)東一段 2024 年(去年)內(nèi)部講話流出，其中顯示劉強(qiáng)東聲稱“京東外賣利潤率不高過 5%”。這種“以利潤換規(guī)?！钡牟呗裕@然是為了快速搶占用戶心智。
不過，京東真正的殺招在于“秒送”生態(tài)的整合。通過合并達(dá)達(dá)、京東到家等業(yè)務(wù)，京東秒送已接入10萬家線下門店，覆蓋商超、3C、美妝等全品類，配送時效壓縮至30分鐘以內(nèi)。
這種“三公里生活圈”的打法，本質(zhì)上是用本地化供應(yīng)鏈對抗美團(tuán)的騎手網(wǎng)絡(luò)，試圖將京東的電商基因與即時需求無縫嫁接。
02
美團(tuán)和京東的博弈
美團(tuán)的護(hù)城河
美團(tuán)的優(yōu)勢在于其龐大的騎手隊(duì)伍和中小商戶生態(tài)。745萬騎手構(gòu)成的毛細(xì)血管式配送網(wǎng)絡(luò)，使其在高峰期仍能保持30分鐘送達(dá)的穩(wěn)定性。而平臺上80%的中小商戶，則成為抵御京東“品質(zhì)化”攻勢的緩沖帶。
但問題同樣明顯：中小商戶的同質(zhì)化競爭導(dǎo)致利潤微薄，而騎手社保成本的壓力持續(xù)增加，據(jù)國海證券測算，2025年，美團(tuán)新增社保成本約20億元。巨大的社保負(fù)擔(dān)，將進(jìn)一步拉高美團(tuán)配送相關(guān)業(yè)務(wù)的成本。
京東的底牌
京東的殺手锏是供應(yīng)鏈效率和百億補(bǔ)貼的魄力。其自營倉配體系在3C、家電等品類具有絕對優(yōu)勢，而“擊穿價”策略(部分商品價格低至五折)直接挑戰(zhàn)美團(tuán)閃購的定價權(quán)。此外，京東的現(xiàn)金流優(yōu)勢為其補(bǔ)貼戰(zhàn)提供了充足彈藥。
然而，京東的挑戰(zhàn)在于組織效率。傳統(tǒng)電商的“遠(yuǎn)場”基因與即時零售的“近場”需求存在天然沖突。如何協(xié)調(diào)京東到家、七鮮、秒送等子業(yè)務(wù)的資源分配，避免內(nèi)部博弈，將是劉強(qiáng)東面臨的最大管理考題。
03
從“搶用戶”到“造生態(tài)”
半小時達(dá)的“軍備競賽”
兩巨頭的競爭正在推動即時零售行業(yè)的技術(shù)迭代。美團(tuán)測試無人機(jī)配送和AI調(diào)度算法，京東則加碼前置倉與冷鏈物流。這些投入的目標(biāo)只有一個：將“半小時達(dá)”從營銷口號變?yōu)樾袠I(yè)標(biāo)配。
閃電倉與三公里生活圈
美團(tuán)的閃電倉和京東的“三公里模式”代表了兩種不同的基礎(chǔ)設(shè)施路徑。前者通過分布式倉儲降低履約成本，后者依托線下門店實(shí)現(xiàn)“即需即供”。哪種模式更高效? 答案可能因品類而異——生鮮適合前置倉，3C數(shù)碼則依賴門店現(xiàn)貨。
補(bǔ)貼能燒出忠誠度嗎?
京東的百億補(bǔ)貼和美團(tuán)的神券包正在掀起新一輪價格戰(zhàn)，但用戶忠誠度的建立遠(yuǎn)非補(bǔ)貼所能解決。
美團(tuán)依靠外賣積累的黏性，京東則需證明其“品質(zhì)外賣”能轉(zhuǎn)化為全品類復(fù)購。劉強(qiáng)東的“5%利潤率”豪賭，本質(zhì)上是一場用短期虧損換長期壁壘的冒險。
總結(jié)
即時零售的終局，不止于速度
這場競爭沒有速勝者。美團(tuán)需要突破“餐飲平臺”的標(biāo)簽，京東則要打破“電商巨頭”的慣性。雙方的競爭看似圍繞“半小時送達(dá)”，實(shí)則是對用戶全場景需求的重新定義——誰能將商品、服務(wù)、體驗(yàn)無縫嵌入日常生活，誰就能掌握下一個十年的零售話語權(quán)。
短期來看，美團(tuán)憑借騎手網(wǎng)絡(luò)和商戶生態(tài)仍占上風(fēng)，但京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢與戰(zhàn)略決心不容小覷。
而真正的贏家或許是消費(fèi)者：當(dāng)巨頭們爭相優(yōu)化體驗(yàn)、壓低價格、提升效率，我們離“萬物即時可得”的理想生活又近了一步。
正如王莆中所言：“即時零售的大勢是擋不住的?！?但這場大勢的最終方向，將由無數(shù)用戶的每一次點(diǎn)擊、每一份訂單、每一句“好評”共同書寫。
