聯(lián)合利華近日公布了其2024年度及第四季度財(cái)務(wù)報(bào)告，揭示了這家全球消費(fèi)品巨頭在過(guò)去一年中的業(yè)績(jī)與挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)合利華在2024年全年實(shí)現(xiàn)了608億歐元（折合人民幣約4620億元）的銷售額，與前一年相比增長(zhǎng)了1.9%。在基礎(chǔ)銷售額方面，公司表現(xiàn)更為亮眼，實(shí)現(xiàn)了4.2%的增長(zhǎng)。然而，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻同比下滑了3.7%，降至94億歐元，凈利潤(rùn)更是大幅下跌10.8%，僅為64億歐元。這種“增收不增利”的現(xiàn)象，凸顯了在全球通脹背景下，成本上升和市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的雙重壓力。

從季度表現(xiàn)來(lái)看，第四季度聯(lián)合利華的銷售額為142億歐元，雖然同比微降0.1%，但基礎(chǔ)銷售額依然實(shí)現(xiàn)了4.0%的增長(zhǎng)，這表明公司實(shí)施的價(jià)格調(diào)整策略正在逐步發(fā)揮作用。

為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前的挑戰(zhàn)，聯(lián)合利華實(shí)施了一系列的成本優(yōu)化措施，作為其“加速增長(zhǎng)計(jì)劃”的一部分。這些措施包括裁員7500人、剝離冰淇淋業(yè)務(wù)（該業(yè)務(wù)占公司營(yíng)收的15%）以及出售非核心品牌。公司計(jì)劃在三年內(nèi)通過(guò)這些措施節(jié)省8億歐元。聯(lián)合利華的CEO司馬翰表示，公司正在從一個(gè)龐大的集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)專注于核心品牌的高效運(yùn)營(yíng)體。

在業(yè)務(wù)板塊表現(xiàn)上，聯(lián)合利華呈現(xiàn)出明顯的分化。美容與健康業(yè)務(wù)成為最大的亮點(diǎn)，全年實(shí)現(xiàn)了7.1%的增長(zhǎng)。其中，夏士蓮、多芬等護(hù)發(fā)品牌實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，而高端美妝品牌Tatcha和Hourglass在美國(guó)市場(chǎng)也表現(xiàn)出色，推動(dòng)了毛利率的大幅擴(kuò)張。相比之下，個(gè)人護(hù)理與家庭護(hù)理業(yè)務(wù)的表現(xiàn)則較為疲軟，尤其是個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)，僅增長(zhǎng)了0.6%，面臨著創(chuàng)新瓶頸。

值得注意的是，冰淇淋業(yè)務(wù)成為了聯(lián)合利華剝離的對(duì)象。由于銷量下滑1%，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)不佳，冰淇淋業(yè)務(wù)成為了拖累全球業(yè)績(jī)的因素之一。公司計(jì)劃在2025年底前完成該業(yè)務(wù)的分拆。

在中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)合利華面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。全年銷售額出現(xiàn)了中個(gè)位數(shù)的下滑，主力品類如冰淇淋和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的增長(zhǎng)乏力。消費(fèi)信心低迷、本土品牌的崛起以及電商渠道的變革，使得傳統(tǒng)外企的“大品牌+強(qiáng)分銷”模式逐漸失效。然而，聯(lián)合利華并沒有放棄中國(guó)市場(chǎng)，而是在尋求轉(zhuǎn)機(jī)。公司加速引入高端美妝品牌，如Hourglass，并通過(guò)拼多多等新渠道觸達(dá)下沉市場(chǎng)。同時(shí)，公司還在進(jìn)行電商轉(zhuǎn)型，電商渠道占比已提升至35%，計(jì)劃通過(guò)直播電商和社交營(yíng)銷重塑品牌年輕化形象。

對(duì)于組織重構(gòu)，聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)總裁陳戈上任后推動(dòng)了“區(qū)域決策權(quán)下放”，強(qiáng)化了本土化產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，針對(duì)亞洲膚質(zhì)推出了新的護(hù)膚線，試圖更好地滿足本土消費(fèi)者的需求。

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，聯(lián)合利華的2024年財(cái)報(bào)反映了其在全球化變局中的主動(dòng)求變。通過(guò)剝離非核心業(yè)務(wù)、押注高端化與新興市場(chǎng)，聯(lián)合利華正在尋求對(duì)沖中國(guó)市場(chǎng)失速的風(fēng)險(xiǎn)。然而，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型能否成功，還取決于本土化創(chuàng)新的速度以及組織架構(gòu)的“敏捷性”能否真正適應(yīng)新零售生態(tài)的變化。