在餐飲行業(yè)的寒風(fēng)中，一場(chǎng)關(guān)乎生存的變革正在悄然進(jìn)行。2024年，面對(duì)消費(fèi)降級(jí)、成本高漲與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的多重壓力，中國(guó)餐飲業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)紛紛尋求破局之道，其中，西貝餐飲的動(dòng)作尤為引人注目。

西貝的創(chuàng)始人賈國(guó)龍，在闊別CEO職位九年后，重新掌舵，并迅速啟動(dòng)了一系列革新措施。品牌logo由繁化簡(jiǎn)，從“西貝莜面村”變更為簡(jiǎn)潔明了的“西貝XIBEI”，同時(shí)，在北京、上海的部分門(mén)店推出了烤鴨產(chǎn)品，并將品牌定位聚焦于“歡聚餐廳”，這一系列舉措引發(fā)了業(yè)界的廣泛關(guān)注。

賈國(guó)龍，這位在業(yè)界以“不斷嘗試”著稱(chēng)的餐飲老兵，他的回歸無(wú)疑為西貝注入了新的活力。然而，他面臨的卻是一個(gè)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2024年北京和上海兩大消費(fèi)重點(diǎn)城市的餐飲業(yè)收入均出現(xiàn)了下滑，西貝也未能幸免。盡管2023年西貝的營(yíng)收創(chuàng)歷史新高，但2024年的業(yè)績(jī)卻遭遇了滑鐵盧，春節(jié)后業(yè)績(jī)開(kāi)始顯著下滑，部分門(mén)店甚至出現(xiàn)了現(xiàn)金流為負(fù)的情況。

面對(duì)這一困境，賈國(guó)龍果斷采取了收縮策略，關(guān)閉了部分經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店，并決定“丟掉一切快餐幻想”，將重心重新放回主品牌西貝上。他坦言，此前在快餐領(lǐng)域的嘗試雖然算得上是沉沒(méi)成本，但也為團(tuán)隊(duì)積累了寶貴的能力和經(jīng)驗(yàn)。他強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于舍棄，要懂得舍得，才能不糾結(jié)、放得下。

與此同時(shí)，西貝也對(duì)品牌進(jìn)行了重構(gòu)。砍掉“莜面村”這一品類(lèi)標(biāo)簽，讓西貝品牌掙脫了品類(lèi)枷鎖，變得更加包容和多元。在北京、上海的部分門(mén)店推出的烤鴨產(chǎn)品，便是打破邊界、拓寬賽道的關(guān)鍵一步。這一舉措雖然引發(fā)了部分爭(zhēng)議，但也被視為西貝向“國(guó)民品牌”方向邁進(jìn)的重要一步。

在重新聚焦正餐業(yè)務(wù)后，西貝的底層邏輯逐漸清晰：用“消費(fèi)場(chǎng)景”迭代曾經(jīng)的“品類(lèi)紅利”。賈國(guó)龍將西貝的最新戰(zhàn)略定位為“家庭歡聚餐廳”，品牌主張是“把更好的給孩子”。這一戰(zhàn)略定位不僅順應(yīng)了當(dāng)前消費(fèi)趨勢(shì)，也充分利用了兒童消費(fèi)市場(chǎng)的廣闊藍(lán)海。據(jù)悉，如今兒童餐的銷(xiāo)售占比已經(jīng)達(dá)到西貝整體的10%，帶動(dòng)了接近40%的家庭消費(fèi)。

除了戰(zhàn)略調(diào)整，賈國(guó)龍還深入一線，親自抓產(chǎn)品、盯服務(wù)。西貝內(nèi)部的重要競(jìng)爭(zhēng)制度“西貝賽場(chǎng)制度”也隨之回歸，通過(guò)門(mén)店團(tuán)隊(duì)和員工的競(jìng)爭(zhēng)與考核，激發(fā)內(nèi)部積極性和創(chuàng)造性。在餐飲行業(yè)精耕細(xì)作的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨的背景下，賈國(guó)龍深知，傳統(tǒng)的粗放式管理方式已經(jīng)不再適用，只有順應(yīng)新趨勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

面對(duì)眼下的寒冬，賈國(guó)龍將其稱(chēng)為“貓冬”。他認(rèn)為，這個(gè)冬天或許不會(huì)很快過(guò)去，但正是要利用這個(gè)冬天歇一歇、收一收，做出反思。在蟄伏中生長(zhǎng)，既是餐飲行業(yè)的“理性回歸”，也是激烈競(jìng)爭(zhēng)倒逼企業(yè)的必然選擇。