作者：喻博雅

3月10日，日本零售巨頭、7-ELEVEn母公司柒和伊控股（Seven & I Holdings）發(fā)布致股東公開信，披露與加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard（以下簡稱“ACT”）的最新談判進展。

信中提到，ACT日前已同意考慮Seven & i提出的方案，即為一批門店尋找潛在買家，旨在解決合并計劃中潛在的反壟斷障礙。這一調(diào)整，標志著這場始于2024年夏末的跨國并購案進入實質(zhì)性推進階段。

站在行業(yè)視角，7-ELEVEn的命運走向也折射出全球化背景下零售業(yè)的深層變革與資本博弈的殘酷性。當我們回溯這場涉及日本經(jīng)濟命脈、牽動全球零售版圖的收購戰(zhàn)時，會發(fā)現(xiàn)其背后交織著產(chǎn)業(yè)安全、資本意志與市場規(guī)律的多重博弈。

01 收購風波背后，多方角力與戰(zhàn)略困局

這場收購案目前經(jīng)歷了從拉鋸戰(zhàn)到階段性突破的過程，其背后則映射著傳統(tǒng)零售巨頭與資本新貴的生存權(quán)之爭。

據(jù)報道，2024年8月，ACT首次提出以5.4萬億日元（約合430億美元）收購Seven & i。這一舉動被視為ACT進軍全球市場的關(guān)鍵布局，其目標直指Seven & i旗下的核心資產(chǎn)——7-ELEVEn便利店在美國的13000家門店及14.5%的市場份額（2023年數(shù)據(jù)）。

7-ELEVEn便利店 圖源：

彼時的Seven & i正深陷業(yè)績泥潭，2024年上半財年（3月至8月）營業(yè)利潤同比下滑22.4%，而作為其核心資產(chǎn)的7-ELEVEn便利店，在日本本土及北美市場的銷售額連續(xù)下滑。上述困境讓Seven & i對這樁交易充滿警惕，并以企業(yè)價值被“明顯低估”為由拒絕。

一個月后（2024年9月），ACT將報價提升至7.11萬億日元（470億美元），并強調(diào)收購后將整合雙方全球8.5萬家和1.67萬家門店，打造“全球便利店霸主”。

面對外資的強勢收購，Seven & i迅速啟動管理層收購（MBO）計劃，擬以9萬億日元私有化，資金來自伊藤家族、伊藤忠商事及日本三大銀行，計劃通過杠桿收購將公司私有化。

然而，這場看似完美的自救計劃卻因伊藤忠商事的臨時退出陷入僵局。2025年2月，市場消息稱伊藤忠商事決定退出Seven & i的私有化計劃，原因是其認為投資無法與自身食品業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。私有化籌金難題使得Seven & i股價應(yīng)聲暴跌11.7%，創(chuàng)下十余年最大單日跌幅。

就在7-ELEVEn未來控制權(quán)歸屬充滿不確定性之際，這場收購案迎來轉(zhuǎn)折：Seven & i宣布與ACT就剝離部分門店達成共識，以規(guī)避反壟斷審查，標志著收購進入實質(zhì)性推進階段。

行業(yè)人士認為，ACT在這場收購拉鋸戰(zhàn)中始終保持著戰(zhàn)略定力。

通過分階段提高報價、推動資產(chǎn)剝離以規(guī)避反壟斷審查等手段，ACT逐步施壓Seven & i接受交易條件。值得注意的是，ACT對日本業(yè)務(wù)的策略性保留成為談判關(guān)鍵變量。ACT高管曾表示“若收購成功，沒有關(guān)閉日本7-ELEVEn門店的計劃”，顯然，通過保留加盟商網(wǎng)絡(luò)控制權(quán)、承諾不關(guān)閉門店等舉措實質(zhì)上維持了現(xiàn)有利益格局，這種策略客觀上為其爭取了更多談判籌碼。

反觀Seven & i的戰(zhàn)略調(diào)整，則呈現(xiàn)出明顯的“斷臂求生”特征。

不久前，Seven & i宣布將北美7-ELEVEn業(yè)務(wù)分拆上市，計劃剝離伊藤洋華堂等非核心資產(chǎn)，并啟動2萬億日元股票回購計劃。一系列動作暗含通過資本運作提升估值的深層意圖，而新任命的沃爾瑪前高管Stephen Hayes Dacus，其國際化背景與成本控制經(jīng)驗被視為對抗ACT收購的重要棋子。

圖源：聯(lián)商網(wǎng)

Seven & i所面臨的困境揭示了一個殘酷現(xiàn)實：即便擁有百年品牌積淀，若無法適應(yīng)“效率至上”的資本邏輯和“性價比為王”的消費變遷，仍面臨并購防御壓力。而ACT的激進擴張，則考驗著跨國整合中文化兼容與本地化落地的平衡能力。

02 行業(yè)沖擊波，歷史性變革帶來的全球影響

在這場收購風云中，國內(nèi)零售市場呈現(xiàn)出獨特的觀察視角。進一步講，Seven & i的股權(quán)變動是否會影響中國區(qū)業(yè)務(wù)也成為業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的焦點。

截至2023年，7-ELEVEn在中國大陸擁有3906家門店，僅為羅森（6330家）的61.7%、美宜佳（33848家）的11.5%。區(qū)域授權(quán)模式導(dǎo)致的供應(yīng)鏈碎片化、本土化創(chuàng)新能力的缺失，使其在社區(qū)團購、即時零售等新業(yè)態(tài)的沖擊下愈發(fā)被動。

ACT若成功收購Seven & i，其全球門店網(wǎng)絡(luò)將突破10萬家，市場份額逼近12%，形成對全家、羅森等競爭對手的碾壓態(tài)勢。

在業(yè)內(nèi)人士看來，這場收購案實質(zhì)上是全球便利店行業(yè)歷史性變革的又一縮影：以7-ELEVEn首創(chuàng)的特許經(jīng)營模式為始，經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生的O2O融合后，邁入資本主導(dǎo)下的寡頭化整合期。

Seven & i的命運走向，無疑具有多重啟示意義。

對于中國便利店行業(yè)而言，應(yīng)把握三大機遇：一是通過區(qū)域密集布點構(gòu)建本地生活服務(wù)入口；二是利用數(shù)字化手段重構(gòu)“人貨場”關(guān)系；三是探索“便利店+即時零售”的融合業(yè)態(tài)。資本層面，需警惕外資并購中的監(jiān)管陷阱，優(yōu)先通過產(chǎn)業(yè)基金、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式實現(xiàn)資源整合。

7-ELEVEn便利店 圖源：

對于資本方來說，單純追求規(guī)模效應(yīng)的時代已經(jīng)終結(jié)，能否構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)模式才是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。

對于消費者，這場看不見硝煙的戰(zhàn)爭或許能帶來短期紅利——無論是ACT承諾的數(shù)字化改造，還是Seven & i規(guī)劃的性價比提升，最終都可能惠及終端市場。而在零售這個最古老的行業(yè)中，唯有真正理解并滿足消費者需求的企業(yè)，才能穿越周期、基業(yè)長青。