文/王德生

2025年3月，字節(jié)跳動(dòng)的績效結(jié)果如期揭曉。這場被員工戲稱為“年度開獎(jiǎng)”的績效評(píng)估，再次成為科技圈的熱門話題。

有人吐槽“總包沒變，只是月薪變相漲了20%”，也有人曬出“年終獎(jiǎng)系數(shù)5倍”的截圖。這家以“務(wù)實(shí)浪漫”為企業(yè)文化關(guān)鍵詞的公司，如何用薪酬和績效機(jī)制驅(qū)動(dòng)30萬員工的戰(zhàn)斗力?

答案或許藏在兩個(gè)看似矛盾的細(xì)節(jié)里：一邊是將年終獎(jiǎng)統(tǒng)一壓縮為3個(gè)月，另一邊卻是對(duì)頂尖業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拋出3-5倍的年終激勵(lì)。

這種“矛盾”的背后，是字節(jié)跳動(dòng)對(duì)組織效率的極致追求。用CEO梁汝波的話說，“制定愿景時(shí)要浪漫，做事風(fēng)格要?jiǎng)?wù)實(shí)”。

當(dāng)外界還在討論“18薪變15薪是否變相降薪”時(shí)，字節(jié)跳動(dòng)的績效體系早已悄然升級(jí)——它不再單純?yōu)橘Y歷或職級(jí)買單，而是將真金白銀砸向“超越預(yù)期”的創(chuàng)新與突破。

01

從“分蛋糕”到“造增量”

2024年初，字節(jié)跳動(dòng)的一封全員郵件引發(fā)震動(dòng)：產(chǎn)品線員工的薪酬結(jié)構(gòu)從18薪調(diào)整為15薪，年終獎(jiǎng)統(tǒng)一為3個(gè)月，但總包不變，月薪提高約20%。

這一調(diào)整曾被部分員工質(zhì)疑為“降低年終獎(jiǎng)?wù)急取?，?025年的績效結(jié)果證明，公司真正想做的是重構(gòu)激勵(lì)邏輯——把固定獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為彈性戰(zhàn)場。

按照新規(guī)則，績效等級(jí)分為E(遠(yuǎn)超預(yù)期)、M(達(dá)標(biāo))、P(部分達(dá)標(biāo))、D(不達(dá)標(biāo))四檔。其中E級(jí)團(tuán)隊(duì)全員年終獎(jiǎng)系數(shù)可達(dá)3-5倍，核心成員還能優(yōu)先獲得期權(quán)激勵(lì)和跨業(yè)務(wù)晉升機(jī)會(huì)。

這種“頭部重獎(jiǎng)”的策略立竿見影：2024年，TikTok全域生態(tài)業(yè)務(wù)DAU突破15億，北美用戶時(shí)長反超YouTube，直接推動(dòng)該團(tuán)隊(duì)拿下E級(jí)績效;番茄短劇團(tuán)隊(duì)?wèi){借8000部劇集、50億播放量的《龍王歸來》，同樣躋身頂級(jí)梯隊(duì)。

“過去我們總說‘為公司創(chuàng)造價(jià)值’，現(xiàn)在這句話被量化成了真金白銀?！币晃籘ikTok運(yùn)營員工透露，其年終獎(jiǎng)較去年翻了兩倍，“當(dāng)你看到隔壁組因?yàn)榉趸鰡螆鰩ж?.2億美元的主播拿到5倍系數(shù)時(shí)，沒人會(huì)抱怨規(guī)則不公平。”

02

激勵(lì)機(jī)制的“雙重人格”：穩(wěn)定與爆發(fā)并存

字節(jié)跳動(dòng)的薪酬體系始終在平衡兩種需求：給基層員工安全感，給頂尖人才爆發(fā)力。月薪提升20%的調(diào)整，本質(zhì)上是在強(qiáng)化固定收入的保障性;而高浮動(dòng)年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)，則是在賭“超級(jí)個(gè)體”和“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的溢價(jià)能力。

這種“雙重人格”在2025年的全員會(huì)上被具象化。人力資源負(fù)責(zé)人華巍明確表示：“我們不追求成為福利最好的公司，但福利待遇依然在全球有競爭力。”例如員工體檢標(biāo)準(zhǔn)從350元提升至750元，商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)投入翻四倍，這些“務(wù)實(shí)”的投入與高彈性激勵(lì)形成互補(bǔ)。

更值得關(guān)注的是期權(quán)歸屬節(jié)奏的調(diào)整。從“按年歸屬”變?yōu)椤鞍醇径葰w屬”，四年歸屬比例從15%-25%-25%-35%調(diào)整為20%-25%-25%-30%。

一位算法工程師算了一筆賬：“原來第一年只能拿到15%的期權(quán)，現(xiàn)在提高到20%，相當(dāng)于提前鎖定收益。公司顯然希望用更靈活的長期激勵(lì)留住關(guān)鍵人才?！?/p>

03

“應(yīng)屆生當(dāng)技術(shù)負(fù)責(zé)人”背后的用人哲學(xué)

在字節(jié)跳動(dòng)的績效體系中，資歷從來不是護(hù)身符。技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者朱文佳在全員會(huì)上提到：“大模型團(tuán)隊(duì)里有很多應(yīng)屆生和畢業(yè)三年內(nèi)的同學(xué)成了技術(shù)骨干，甚至直接負(fù)責(zé)重要方向?！? 這種“能者上”的文化，與績效機(jī)制形成共振。

以TikTok直播業(yè)務(wù)為例，負(fù)責(zé)人王贏磊打造的“超級(jí)主播培養(yǎng)計(jì)劃”，讓東南亞市場的單日直播場次突破500萬場，虛擬禮物收入占比達(dá)32%。

而主導(dǎo)該策略的產(chǎn)品經(jīng)理，是一位加入公司僅兩年的95后?！霸谶@里，你的績效只和‘能否解決問題’相關(guān)?！痹搯T工表示。

這種邏輯甚至延伸到管理層考核。梁汝波在2025年OKR中明確提出“不官僚、不內(nèi)卷”，并將30個(gè)內(nèi)部制度精簡為1個(gè)?！白畹湫偷墓倭胖髁x就是不該有流程的有流程，該決策的不決策?！彼毖?。

04

當(dāng)“卷”變成“創(chuàng)造”

并非所有聲音都充滿樂觀。一位商業(yè)化部門員工坦言：“E級(jí)團(tuán)隊(duì)畢竟只有5%的比例，更多人還是在為M級(jí)拼命。”但值得玩味的是，即便在“卷”的爭議中，字節(jié)跳動(dòng)依然試圖重新定義競爭——用“創(chuàng)新濃度”替代“無效內(nèi)耗”。

番茄短劇團(tuán)隊(duì)的爆發(fā)式增長正是典型案例。通過“AI編劇助手”，劇本生產(chǎn)效率提升3倍，43%的市場份額直接威脅長視頻平臺(tái)。

這種技術(shù)驅(qū)動(dòng)的效率革命，讓“卷”變成了可量化的價(jià)值創(chuàng)造?！耙郧鞍疽垢腜PT叫卷，現(xiàn)在用AI生成10個(gè)創(chuàng)意方案叫突破。”一位短劇運(yùn)營表示。

結(jié)語：

當(dāng)人們熱議“年終獎(jiǎng)5倍”時(shí)，往往忽略了字節(jié)跳動(dòng)績效體系的核心命題：如何讓員工相信，自己創(chuàng)造的價(jià)值能被精準(zhǔn)識(shí)別并兌現(xiàn)。

從月薪結(jié)構(gòu)調(diào)整到期權(quán)歸屬加速，從E級(jí)重獎(jiǎng)到應(yīng)屆生掌舵，這套機(jī)制本質(zhì)上是一份“價(jià)值契約”——它用最赤裸的金錢語言宣告：在字節(jié)跳動(dòng)，創(chuàng)新不分資歷，突破不論層級(jí)。

正如梁汝波所言：“AI是一場馬拉松，現(xiàn)在還很早，只是前500米?！?或許，這場績效革命的意義早已超越薪酬本身。

當(dāng)一家公司能用制度讓30萬人相信“務(wù)實(shí)浪漫”不是空話，它的野心絕不止于眼前的15億DAU或50億播放量。

當(dāng)下一次績效系數(shù)揭曉時(shí)，那些看似夸張的數(shù)字，不過是字節(jié)跳動(dòng)在AI時(shí)代重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系的微小刻度——它丈量的不是獎(jiǎng)金厚度，而是創(chuàng)新者的價(jià)值密度。