文/王德生

在這個(gè)“卷”字當(dāng)?shù)赖穆殘?chǎng)時(shí)代，一家車企的年終獎(jiǎng)能沖上熱搜，背后折射的不僅是數(shù)字的狂歡，更是一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)驗(yàn)。

當(dāng)理想汽車創(chuàng)始人李想在微博寫下“有成長(zhǎng)、有成就、有回報(bào)，三者缺一不可”時(shí)，他或許沒(méi)想到，這句話會(huì)成為2024年初中國(guó)職場(chǎng)人最扎心的注解。

過(guò)去一周，脈脈社區(qū)上一條關(guān)于理想汽車年終獎(jiǎng)的投票截圖被瘋傳——近半數(shù)員工稱拿到5個(gè)月及以上獎(jiǎng)金，甚至有績(jī)效雙“E”的員工曬出8.5個(gè)月工資的到賬記錄。

而在三年前，這家公司還因銷量未達(dá)標(biāo)將年終獎(jiǎng)攔腰斬?cái)啵l(fā)員工集體吐槽。從“摳廠”到“壕廠”，理想汽車用真金白銀演繹了一場(chǎng)逆襲劇本，也讓外界窺見新能源行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型邏輯。

01 從“打折”到“超發(fā)”：一場(chǎng)賞罰分明的制度實(shí)驗(yàn)

“不能只學(xué)華為的流程，而不學(xué)華為的利益分配?！崩钕脒@句被反復(fù)引用的表態(tài)，揭開了理想汽車年終獎(jiǎng)風(fēng)暴的核心機(jī)制。

1. 數(shù)據(jù)背后的硬核邏輯

2023年，理想汽車交付37.6萬(wàn)輛，超額完成目標(biāo)125%，凈利潤(rùn)突破60億元。與之對(duì)應(yīng)的是，年終獎(jiǎng)從2022年的“人均不足1個(gè)月”飆升至“4-8個(gè)月工資”，部分研發(fā)崗甚至突破10個(gè)月。

這種“業(yè)績(jī)翻倍、獎(jiǎng)金翻番”的強(qiáng)綁定模式，直接呼應(yīng)了李想所說(shuō)的“超越目標(biāo)就多發(fā)獎(jiǎng)金”的承諾。

2. 華為基因的移植手術(shù)

2023年，理想引入原華為HR高管李文智，將績(jī)效考核升級(jí)為PBC(個(gè)人業(yè)務(wù)承諾)體系，并借鑒華為“271”強(qiáng)制分布：20%員工評(píng)優(yōu)、70%達(dá)標(biāo)、10%待改進(jìn)。

一名雙“E”員工透露，其年終獎(jiǎng)計(jì)算方式為“8個(gè)月基礎(chǔ)獎(jiǎng)金+0.5個(gè)月部門系數(shù)”，而雙“M”員工穩(wěn)定在4個(gè)月。這種“精準(zhǔn)到小數(shù)點(diǎn)后一位”的量化規(guī)則，徹底打破了傳統(tǒng)車企“大鍋飯”式的分配慣性。

3. 對(duì)比下的行業(yè)啟示

當(dāng)蔚來(lái)因虧損將年終獎(jiǎng)壓縮至0.2-1個(gè)月，小鵬延遲發(fā)放13薪，理想的豪擲更像一次精準(zhǔn)的行業(yè)卡位。正如某供應(yīng)鏈高管評(píng)價(jià)：“新能源賽道已從拼融資轉(zhuǎn)為拼人效，理想的獎(jiǎng)金制度實(shí)則是人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的核武器?！?/p>

02 錢能買到忠誠(chéng)嗎?一場(chǎng)關(guān)于人性的壓力測(cè)試

“拿到8個(gè)月獎(jiǎng)金那天，我默默退出了獵頭的微信群?！币晃恢悄荞{駛工程師的職場(chǎng)動(dòng)態(tài)，道出了這場(chǎng)獎(jiǎng)金風(fēng)暴的連鎖反應(yīng)。

但硬幣的另一面，是李想微博下那條高贊評(píng)論：“明年要是完不成80萬(wàn)輛目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)的都得吐出來(lái)吧?”

1. 激勵(lì)的雙刃劍效應(yīng)

理想汽車2024年銷量目標(biāo)定為80萬(wàn)輛，同比增幅高達(dá)113%。為了匹配野心，其績(jī)效考核新增“高七評(píng)估”(高效能人士七個(gè)習(xí)慣)，并將不合格比例從20%降至10%。

這種“胡蘿卜加大棒”的設(shè)計(jì)，既用高獎(jiǎng)金綁定核心人才，又用淘汰機(jī)制過(guò)濾冗余——內(nèi)部流傳的“三年不晉升即離職”潛規(guī)則，讓這場(chǎng)金錢游戲始終繃著一根弦。

2. 組織文化的隱性成本

有員工吐槽，凌晨2點(diǎn)的研發(fā)樓依然燈火通明，“公司給你8個(gè)月獎(jiǎng)金，就敢要你16小時(shí)待命”。

而2022年銷量未達(dá)標(biāo)時(shí)，李想那句“少發(fā)獎(jiǎng)金是對(duì)用戶負(fù)責(zé)”的回應(yīng)，更將資本邏輯的冷酷展現(xiàn)得淋漓盡致。

這種“以結(jié)果論英雄”的文化，正在重塑新能源行業(yè)的職場(chǎng)倫理。

3. 行業(yè)鯰魚的溢出效應(yīng)

比亞迪用“利潤(rùn)獎(jiǎng)”替代年終獎(jiǎng)，工廠一線員工分文未得;長(zhǎng)城汽車40億獎(jiǎng)金池中，20萬(wàn)年終獎(jiǎng)與學(xué)歷強(qiáng)掛鉤。

相比之下，理想汽車的“績(jī)效至上”模式，或許正在書寫一套新的分配范式——正如李想所說(shuō)：“獎(jiǎng)罰不分明，才是組織低效的最大原因。”

03 當(dāng)我們?cè)谟懻撃杲K獎(jiǎng)時(shí)，到底在討論什么?

年終獎(jiǎng)從來(lái)不只是錢的問(wèn)題。理想汽車的故事，本質(zhì)是一場(chǎng)關(guān)于“價(jià)值分配”的社會(huì)實(shí)驗(yàn)。

1. 從“人才成本”到“人才資本”的認(rèn)知躍遷

當(dāng)特斯拉用股票期權(quán)綁定工程師，理想選擇用即時(shí)現(xiàn)金激勵(lì)——這種差異背后，是中式管理哲學(xué)與美式資本邏輯的碰撞。

一位HRVP分析：“理想的策略更符合中國(guó)職場(chǎng)人的安全感需求，但如何平衡短期激勵(lì)與長(zhǎng)期留任，仍是未解難題。”

2. 新能源行業(yè)的“價(jià)值分配革命”

傳統(tǒng)車企年終獎(jiǎng)多與工齡、職級(jí)掛鉤，而理想的“業(yè)績(jī)對(duì)賭”模式，正在倒逼行業(yè)重構(gòu)評(píng)價(jià)體系。

正如某投資人指出：“當(dāng)研發(fā)周期從5年壓縮到2年，唯有讓工程師分享成果，才能激活創(chuàng)新效率?！?/p>

3. 打工人時(shí)代的終極命題

在社交平臺(tái)上，一位95后員工的留言引發(fā)共鳴：“我們不是抗拒‘卷’，而是拒絕無(wú)意義的‘卷’。

”理想的案例證明，當(dāng)個(gè)人成就與公司命運(yùn)形成數(shù)學(xué)意義上的正相關(guān)，年輕人愿意為清晰的回報(bào)公式買單——前提是規(guī)則透明、兌現(xiàn)及時(shí)。

04 獎(jiǎng)金之外，理想還剩多少“理想”?

年終獎(jiǎng)暴增的另一個(gè)注腳，是理想汽車2023年研發(fā)投入同比激增103%，以及L系列車型累計(jì)交付破百萬(wàn)輛的里程碑。

這些數(shù)字共同勾勒出一幅悖論圖景：越是強(qiáng)調(diào)利益分配的現(xiàn)實(shí)主義，越需要宏大愿景的支撐。

李想曾說(shuō)：“企業(yè)的增長(zhǎng)、員工的成就與應(yīng)得的回報(bào)三者相輔相成?！? 當(dāng)行業(yè)進(jìn)入淘汰賽階段，這套邏輯正在接受殘酷檢驗(yàn)——畢竟，能發(fā)8個(gè)月獎(jiǎng)金的企業(yè)很多，但能連續(xù)四年盈利的新勢(shì)力，目前只有理想。

或許，這才是年終獎(jiǎng)風(fēng)波中最值得深思的部分：在新能源這片修羅場(chǎng)上，慷慨從來(lái)不是慈善，而是一種精密的生存策略。