吉利控股集團(tuán)近期在管理層架構(gòu)上進(jìn)行了重大調(diào)整，這一變動(dòng)緊隨其宣布收購(gòu)極氪科技之后。5月15日，吉利官方宣布，安聰慧將在并購(gòu)極氪完成后，正式出任吉利控股集團(tuán)CEO，而吉利控股集團(tuán)的首位輪值總裁戴慶，將直接向安聰慧匯報(bào)工作。

通過查詢吉利控股集團(tuán)官網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，戴慶自2025年3月起便擔(dān)任吉利控股集團(tuán)的輪值總裁。這一制度的實(shí)施，引發(fā)了外界對(duì)吉利是否要模仿華為，推進(jìn)集團(tuán)核心高管輪值制度的廣泛關(guān)注。對(duì)此，吉利內(nèi)部的一位知情人士透露，吉利與華為的輪值制度存在顯著差異。華為的輪值董事長(zhǎng)能夠做出最高決策，輪值期限為半年，而吉利的輪值總裁則更像是“首席智囊”，在CEO的領(lǐng)導(dǎo)下工作，這一制度重點(diǎn)在于培養(yǎng)高級(jí)管理人才，帶有輪崗練兵的味道。吉利的“輪值總裁+固定CEO”組合，既為高管提供了更多歷練機(jī)會(huì)，又避免了可能出現(xiàn)的決策分散問題。

吉利控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜，包括吉利汽車、沃爾沃、路特斯、吉利科技、遠(yuǎn)程新能源商用車等多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，各業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立結(jié)算、自負(fù)盈虧。品牌眾多，且涉及多國(guó)市場(chǎng)，不同業(yè)務(wù)部門、不同子品牌之間的資源拉扯，導(dǎo)致了相當(dāng)程度的內(nèi)耗。面對(duì)這些問題，吉利集團(tuán)選擇在今年進(jìn)一步調(diào)整陣型，梳理品牌定位，優(yōu)化人事布局，其中推進(jìn)高管輪值制度是一大亮點(diǎn)。

回顧華為的發(fā)展歷程，也曾面臨人員規(guī)模龐大、內(nèi)部山頭林立的治理難題。華為在2004年成立高層管理機(jī)構(gòu)EMT，并引入了輪值主席制。隨后，在2011年，華為推行了“輪值CEO”制度，旨在打破部門壁壘，協(xié)調(diào)內(nèi)部利益。再到后來的“輪值董事長(zhǎng)”制度，將職責(zé)重心轉(zhuǎn)向更宏觀的戰(zhàn)略決策，同時(shí)保留了創(chuàng)始人對(duì)公司的掌控力。華為的輪值制度經(jīng)歷了三次進(jìn)化，從培養(yǎng)管理者的全局觀，到打破部門壁壘，再到強(qiáng)化全局平衡與創(chuàng)始人掌控力，逐步緩解了企業(yè)壯大后的管理壓力。

吉利集團(tuán)的輪值總裁制度目前并未觸及最高決策層。對(duì)此，《中國(guó)工業(yè)與信息化》總編曾純表示，華為的輪值制度精髓在于授權(quán)一群聰明的高級(jí)管理者輪值承擔(dān)責(zé)任，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)對(duì)外界的變化做出判斷和決策。相比之下，吉利輪值總裁的權(quán)力、責(zé)任界限尚不明朗，靈活性有多大也尚待觀察。

中國(guó)移聯(lián)AI與元宇宙產(chǎn)業(yè)委聯(lián)席秘書長(zhǎng)葉毓睿認(rèn)為，輪值制度的最大價(jià)值不在于形式上的更替，而在于促成企業(yè)治理權(quán)力結(jié)構(gòu)的“去中心化”與高管群體的“全局視角重塑”。吉利首任輪值總裁戴慶，作為一位80后高管，自2000年進(jìn)入吉利以來，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，推動(dòng)了吉利內(nèi)部的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，讓吉利的財(cái)務(wù)體系突破部門限制，提升了業(yè)務(wù)體系的資金使用效率。然而，戴慶仍需更多站在高處歷練，以跳出短期得失、局部利益的漩渦。

智能汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性和對(duì)管理體系的高要求，使得華為的管理經(jīng)驗(yàn)備受關(guān)注。除了賽力斯因與華為合作，在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及質(zhì)量管理方面深度借鑒華為模式外，理想、小鵬、奇瑞和廣汽等車企也跟進(jìn)，將華為的組織管理策略及產(chǎn)品開發(fā)方案納入自身體系。然而，高管輪值制度則直接觸及企業(yè)的靈魂，其實(shí)行難度非常高?？萍计髽I(yè)一旦面臨技術(shù)路線、經(jīng)營(yíng)方向的重大抉擇時(shí)，輪值高管很難做到乾綱獨(dú)斷，一錘定音。

吉利集團(tuán)創(chuàng)始人李書福的狀態(tài)，與華為創(chuàng)始人任正非相似。兩者都已能夠?qū)⑷粘＝?jīng)營(yíng)權(quán)下放，轉(zhuǎn)而聚焦戰(zhàn)略，通過與全球的科研天才、產(chǎn)業(yè)界操盤高手廣泛交流，獲得了捕捉未來機(jī)會(huì)的能力。吉利集團(tuán)已經(jīng)擁有了30顆在軌衛(wèi)星，用于智能導(dǎo)航，成立了中國(guó)車企第一的算力中心——星睿智算中心2.0，綜合算力達(dá)到了23.5EFLOPS，創(chuàng)造性地把智能座艙、智能駕駛等功能搭載于燃油車型，推動(dòng)了智駕層面的“油電平權(quán)”。

輪值制度只是吉利集團(tuán)管理策略的一部分，管理層最終能達(dá)到怎樣一種狀態(tài)，企業(yè)最終朝哪個(gè)方向進(jìn)化，需要高層管理者們根據(jù)自身情況做好調(diào)整。海爾的量子管理、華為的輪值制度、以及區(qū)塊鏈DAO的去中心化實(shí)驗(yàn)，都在探尋“權(quán)力、責(zé)任、價(jià)值”的分布式新范式。這些實(shí)踐以不同方式重申了一個(gè)時(shí)代命題：組織不再依賴英雄，而應(yīng)激活系統(tǒng)。