在共享經(jīng)濟浪潮逐漸平息之時，一個名為“樂摩吧”的企業(yè)卻逆流而上，向港交所遞交了上市申請，其背后是年營收超過6億的亮眼成績。這家以“掃碼按摩”為主打的企業(yè)，不僅反映了消費市場的新趨勢，也為共享經(jīng)濟轉(zhuǎn)型提供了新的思考。

樂摩吧的成功，很大程度上得益于其商業(yè)模式的創(chuàng)新。截至2024年三季度，樂摩吧已在全國鋪設(shè)了50萬臺設(shè)備，覆蓋2800余萬用戶。其“重資產(chǎn)投放+輕資產(chǎn)運營”的混合模式，在2023年實現(xiàn)了77.75%的營收增長。直營與合伙人雙軌制的運營策略，既保證了營收的穩(wěn)定性，又創(chuàng)造了超高的毛利率。同時，樂摩吧還根據(jù)不同場景采取分級定價策略，如北京商場的基礎(chǔ)定價為15分鐘13.8元，并推出儲值套餐以滿足高頻用戶的需求。技術(shù)端，樂摩吧將傳統(tǒng)按摩椅升級為物聯(lián)網(wǎng)終端，實現(xiàn)了設(shè)備的智能化管理。

然而，樂摩吧的發(fā)展并非一帆風順。盡管其經(jīng)營性現(xiàn)金流表現(xiàn)強勁，但直營毛利率與場地成本之間的剪刀差，暴露了重資產(chǎn)模式的局限性。樂摩吧在場景布局中也面臨著效率悖論。影院場景雖然設(shè)備投放量大，但營收貢獻卻遠低于商業(yè)綜合體。這主要是因為影院用戶按摩需求偶發(fā)性強，且對衛(wèi)生情況存在擔憂。相比之下，商業(yè)綜合體用戶停留時間長，使用高峰明顯，更具商業(yè)價值。

在大健康市場蓬勃發(fā)展的背景下，樂摩吧的智能化轉(zhuǎn)型面臨雙重挑戰(zhàn)。一方面，現(xiàn)有設(shè)備尚難提供真正個性化服務，無法滿足部分消費者對定制方案的需求。另一方面，行業(yè)競爭格局日益復雜，傳統(tǒng)按摩門店加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，上門按摩平臺也通過補貼策略搶占市場份額。樂摩吧還面臨著設(shè)備衛(wèi)生、無法使用以及售后難等問題，這些痛點嚴重影響了用戶體驗。

樂摩吧的資本支出結(jié)構(gòu)同樣存在隱憂。設(shè)備折舊周期短，每年需更新大量設(shè)備以維持規(guī)模。如何在規(guī)模擴張與技術(shù)迭代之間找到平衡，成為樂摩吧上市后面臨的核心課題。如何將2800萬注冊用戶轉(zhuǎn)化為健康消費生態(tài)的參與者，也是樂摩吧需要思考的問題。

樂摩吧的故事，是共享經(jīng)濟從野蠻生長到精耕細作的縮影。它證明了在特定細分領(lǐng)域，通過場景化改造和混合運營模式，仍能挖掘出持續(xù)的價值。但樂摩吧也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如何突破“共享租賃”的物理邊界，構(gòu)建真正的健康服務平臺，將決定其能否在激烈的市場競爭中脫穎而出。