解決商超的商品問(wèn)題是當(dāng)前最迫切的問(wèn)題。

要解決好商超的商品問(wèn)題，首先需要打破目前的采購(gòu)坐家里等經(jīng)銷(xiāo)商送貨上門(mén)的采購(gòu)模式，建立新的采購(gòu)結(jié)構(gòu)體系。

目前觀察，一些做出有效變革的商超企業(yè)在采購(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面大體有兩個(gè)模式值得借鑒：

一是以盒馬、奧樂(lè)齊等為代表的采購(gòu)結(jié)構(gòu)模式。也就是主打自有品牌的采購(gòu)模式。目前，盒馬、奧樂(lè)齊兩家企業(yè)的自有品牌占比均已達(dá)到90%以上。

二是以胖東來(lái)為代表的采購(gòu)結(jié)構(gòu)模式。在前幾天聯(lián)商網(wǎng)召開(kāi)的超市周大會(huì)上，于東來(lái)分享了目前胖東來(lái)的采購(gòu)結(jié)構(gòu)：4：3：3，也就是廠家直采占比40%，自有品牌占比30%，供應(yīng)商占比30%。

這兩種采購(gòu)結(jié)構(gòu)模式，都值得商超企業(yè)借鑒。

但總體分析，對(duì)大多商超企業(yè)來(lái)講，短時(shí)間一下子把采購(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整到主打自有品牌上來(lái)，難度是很大的。發(fā)展自有品牌是必由之路。但是，發(fā)展自有品牌對(duì)采購(gòu)人員的能力要求是比較高的。短時(shí)間，把現(xiàn)有的采購(gòu)人員一下子轉(zhuǎn)型到主打自有品牌上來(lái)，恐怕很難適應(yīng)。

因此，借鑒胖東來(lái)的采購(gòu)模式，首先把采購(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整到433的比例，比較可行，比較穩(wěn)妥。

自有品牌的占比要努力調(diào)整到采購(gòu)占比30--50%以上。

解決商超商品問(wèn)題的主要方向就是打造出自己的差異化商品優(yōu)勢(shì)。自有品牌是打造商品差異化最主要的手段措施。只有自有品牌才可能形成“人無(wú)我有”的商品特色。

很多商超企業(yè)之前已經(jīng)做過(guò)自有品牌的探索嘗試，可能大多做的不理想。但是，一定要堅(jiān)定發(fā)展自有品牌的信心與決心，從自有品牌的定位、操作模式、人員能力等方面去找一下沒(méi)有做好的原因。

切忌只是為了“低價(jià)”的自有品牌定位。其產(chǎn)品選擇一定要符合企業(yè)目標(biāo)顧客的定位。

當(dāng)前，連鎖商超企業(yè)一定要好好反思的是：企業(yè)必須要重新樹(shù)立“引領(lǐng)消費(fèi)”的主流渠道形象上來(lái)。徹底擺脫前幾年，一味打低價(jià)所造成的目前企業(yè)形象拉低。

自有品牌可以重點(diǎn)突破兩大品類：

一是骨干重點(diǎn)品類：像米面糧油、紙品、酒類、烘焙、調(diào)味等商超的重點(diǎn)品類。這些品類在商超的銷(xiāo)售占比較大，產(chǎn)生顧客購(gòu)買(mǎi)持續(xù)性的價(jià)值較大。

可以以自有品牌打造“高質(zhì)低價(jià)”的品類形象。

這一方面，企業(yè)可以多研究學(xué)習(xí)一下奧樂(lè)齊和盒馬NB的操作模式。

奧樂(lè)齊在這些品類上的操作，從品類、商品的選擇，到價(jià)格定位，到推廣上市做的都非常成功。

二是從推新品上去尋求突破。當(dāng)前的食品行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展非常活躍，產(chǎn)生了越來(lái)越多的新品類，也叫“有品類無(wú)品牌”的新品類。譬如精釀啤酒、中式養(yǎng)生水、有機(jī)食品等等。

在當(dāng)前時(shí)期做自有品牌，一定要抓住這樣的一些新品類、新產(chǎn)品。因?yàn)檫@樣的一些新品類、新產(chǎn)品更能引起目標(biāo)顧客的更多關(guān)注。從而更可能引發(fā)目標(biāo)顧客對(duì)企業(yè)自有品牌的興趣。

這一方面，企業(yè)可以更多好好研究一下盒馬鮮生的推新操作。盒馬鮮生店的新品開(kāi)發(fā)確實(shí)做的非常好。他們所做的自有品牌，重點(diǎn)聚焦在新品類上。用盒馬采購(gòu)?fù)瑢W(xué)的話講：我要的新品是廠家計(jì)劃半年后上市的新品，在研發(fā)中儲(chǔ)備的新品，不是你現(xiàn)在已經(jīng)上市的新品。

發(fā)展自有品牌特別需要采購(gòu)人員具備較強(qiáng)的行業(yè)洞察能力，品類發(fā)展趨勢(shì)洞察力，品牌運(yùn)營(yíng)推廣能力。更需要具備較強(qiáng)的生產(chǎn)管理能力，更需要具備從上游端到生產(chǎn)端再到供給端的供應(yīng)鏈整合能力。

簡(jiǎn)單講，采購(gòu)人員要能把生產(chǎn)成本核算出來(lái)，與廠家談的是生產(chǎn)成本+合理費(fèi)用。

與制造企業(yè)的直接合作占比調(diào)整到30%左右。

目前的市場(chǎng)是制造品牌與渠道品牌雙品牌時(shí)期。大多制造品牌依然有較大的市場(chǎng)空間。譬如像寶潔、青啤等。

連鎖商超企業(yè)要努力突破與制造企業(yè)的直接合作，打破傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)模式。

當(dāng)前可能最大的難點(diǎn)在于大多制造企業(yè)還沒(méi)有轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，大多還在繼續(xù)傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商模式。一些企業(yè)名義上是與商超直接合作，暗地里實(shí)際上還是由經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)商超企業(yè)。

當(dāng)然，目前大多制造企業(yè)也面臨較大的轉(zhuǎn)型壓力，一方面要維護(hù)目前的市場(chǎng)基本盤(pán)--經(jīng)銷(xiāo)商體系，還要面對(duì)商超企業(yè)提出的一些新需求。

商超企業(yè)可以針對(duì)一些制造企業(yè)的不同實(shí)際，探討新的靈活合作方式，共同推動(dòng)雙方的直接合作關(guān)系。

可以從企業(yè)新品類上尋求突破。盡量避開(kāi)企業(yè)原有經(jīng)銷(xiāo)商體系的基本盤(pán)。

可以探討雙品牌模式。實(shí)行更加靈活的直接合作方式。

重點(diǎn)還是要放在供應(yīng)鏈整合一端上。一個(gè)大型制造企業(yè)與一家大型商超企業(yè)的合作，動(dòng)輒幾個(gè)億的規(guī)模。這里面，供應(yīng)鏈效率的整合空間很大。通過(guò)供應(yīng)鏈效率的整合，降低不合理的物流成本、提升供給效率也會(huì)為雙方企業(yè)帶來(lái)非常重要的價(jià)值。

供應(yīng)商服務(wù)占比壓縮到30%以內(nèi)。

中國(guó)市場(chǎng)范圍很大。僅規(guī)模以上食品制造企業(yè)就達(dá)4000萬(wàn)家。還有一些地方特色產(chǎn)品。因此，保留必要的供應(yīng)商服務(wù)占比對(duì)商超也是很重要的。

商超企業(yè)要把供應(yīng)商的定位由目前的主導(dǎo)調(diào)整為輔助。重點(diǎn)放在抓新品、抓特色商品上來(lái)。

借鑒前一段時(shí)間侯毅總講過(guò)的一個(gè)觀點(diǎn)：國(guó)外做得好的商超企業(yè)都有十幾家采購(gòu)服務(wù)商。

商超企業(yè)可以把一部分有能力的現(xiàn)有供應(yīng)商培養(yǎng)成自己的采購(gòu)服務(wù)商。讓他們發(fā)揮在一些品類領(lǐng)域的專長(zhǎng)，把握市場(chǎng)的專長(zhǎng)，做市場(chǎng)能力的專長(zhǎng)，去幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、包括開(kāi)發(fā)自有品牌。

商超企業(yè)采購(gòu)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大的調(diào)整。需要企業(yè)的主要決策者親自指揮、親自組織。需要盡快改變采購(gòu)人員的定位，快速提升采購(gòu)能力。