近期，阿里巴巴集團再次調(diào)整業(yè)務(wù)布局，兩個月內(nèi)相繼出售了銀泰百貨和高鑫零售兩大線下零售資產(chǎn)，這一舉動被視為其收縮非核心業(yè)務(wù)、聚焦主營板塊的戰(zhàn)略深化。此舉似乎讓一度炙手可熱的新零售概念逐漸淡出公眾視野，但不可否認的是，互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)對零售行業(yè)的革新已經(jīng)留下了深刻的烙印，電商巨頭們并未放棄對這一領(lǐng)域的探索與深耕。

在阿里巴巴這一系列動作的同時，餓了么迎來了新的組織變革。2月11日，餓了么董事長吳澤明通過內(nèi)部信宣布，自己將兼任CEO一職，原CEO韓鎏則將專注于即時物流中心的分管工作，繼續(xù)向吳澤明匯報。這一調(diào)整凸顯了即時物流作為餓了么第二增長曲線的戰(zhàn)略重要性，而韓鎏在接掌CEO前，已在餓了么擔(dān)任多個關(guān)鍵職務(wù)，包括即時零售業(yè)務(wù)負責(zé)人和蜂鳥即配總裁。

當前，即時零售正成為行業(yè)熱詞。據(jù)統(tǒng)計，2024年前八個月，國內(nèi)即時零售市場規(guī)模增速高達26.2%，遠超社會消費品零售總額3.4%和網(wǎng)上零售額8.9%的增速。在此背景下，各大平臺紛紛加快布局，品牌商家也在全渠道尋求突破，甚至傳統(tǒng)線下商超也開始積極融入這一業(yè)態(tài)變革。去年12月，沃爾瑪中國與美團達成戰(zhàn)略合作，將其全國門店接入美團平臺，并利用美團配送服務(wù)。

餓了么作為阿里巴巴本地生活業(yè)務(wù)的重要組成部分，近年來經(jīng)歷了顯著的轉(zhuǎn)變。自2021年俞永福接手以來，餓了么的經(jīng)營效益持續(xù)改善，并在“舊三年”的整合后，于2024年迎來了新一代管理層的接手，同時公布了“新三年”的戰(zhàn)略規(guī)劃。其核心在于，在保證到家業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長的基礎(chǔ)上，將即時零售及其背后的即時物流網(wǎng)絡(luò)推向更前臺，以期成為驅(qū)動增長的新引擎。

在餐飲外賣市場，競爭已趨于白熱化。據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心數(shù)據(jù)，我國網(wǎng)上外賣用戶規(guī)模已超5.45億，占網(wǎng)民總數(shù)的近一半。市場格局高度穩(wěn)定，頭部平臺的競爭壁壘堅固，消費者行為模式也已定型。在這一背景下，各大平臺紛紛聚焦“高頻低消”策略，以維持用戶活躍度。美團和餓了么均推出了主打低價的頻道，通過爆款SKU吸引流量，其中美團的“拼好飯”更是通過拼團、套餐和統(tǒng)一配送等方式降低成本，實現(xiàn)更低的價格。

然而，面對一二線城市外賣市場的飽和，餓了么在餐飲配送領(lǐng)域的增長空間有限，因此更加迫切地需要在即時零售領(lǐng)域開辟新天地。與美團、京東等平臺通過建設(shè)前置倉、加碼供應(yīng)鏈不同，餓了么選擇了較輕的發(fā)展路線，側(cè)重于與品牌商家合作，打造“近場品牌官方旗艦店”，賦予商家更多運營自主權(quán)，平臺則繼續(xù)扮演撮合交易的角色。

餓了么在即時零售領(lǐng)域的規(guī)劃，不僅體現(xiàn)在對品牌商家的合作上，還體現(xiàn)在對新場景的開拓上。例如，在傳統(tǒng)日間消費時段之外，餓了么將服務(wù)時段延伸至夜間乃至凌晨，滿足了消費者在不同時間段的多樣化需求。據(jù)餓了么統(tǒng)計，夜間便利店訂單占比高達全天的35%，冬季夜間滋補保健品和水果品類的訂單量也顯著增長。

盡管餓了么在即時零售領(lǐng)域的線上規(guī)劃相對清晰，但在線下終端管理、物流網(wǎng)絡(luò)串聯(lián)等“最后一公里”實務(wù)上，仍面臨諸多挑戰(zhàn)。隨著電商巨頭向本地服務(wù)領(lǐng)域延伸，如淘寶小時達等服務(wù)的權(quán)重提升，餓了么也需要在與同屬阿里系業(yè)務(wù)的協(xié)同與競爭中尋找平衡點。

零售行業(yè)的變革從未停歇，新概念層出不窮。從傳統(tǒng)零售到新零售，再到即時零售，零售模式的邊界不斷被拓展和模糊。在這一過程中，外賣業(yè)務(wù)扮演了重要角色，它不僅推動了即時零售的發(fā)展，還催生了一系列本地生活平臺和專業(yè)的履約團隊。如今，即時零售正處于場景搭建的關(guān)鍵階段，未來的競爭將圍繞價格、產(chǎn)品、體驗差異化等多個維度展開。