近日，上海宜家徐匯店宣布將進(jìn)行為期兩個多月的閉店改造，計(jì)劃于4月底重新開門迎客。這標(biāo)志著該店自2022年轉(zhuǎn)型為“未來家體驗(yàn)空間”后，四年間再次迎來大規(guī)模調(diào)整。

宜家中國方面表示，此次改造旨在回歸消費(fèi)者更為熟悉的購物模式，即撤銷“未來家體驗(yàn)空間”的布局，恢復(fù)傳統(tǒng)購物體驗(yàn)。

在四年內(nèi)兩次“翻新”的背后，透露出宜家在當(dāng)前國內(nèi)零售市場中的焦慮與探索。作為宜家1998年進(jìn)入中國市場的首家門店，徐匯店曾憑借新穎的倉儲式賣場模式和“平價(jià)北歐設(shè)計(jì)”理念，迅速吸引了大量追求時尚與個性的年輕消費(fèi)者。

自1998年開業(yè)以來，宜家逐步在北京、廣州、成都等一線城市擴(kuò)展，并在2010年后將擴(kuò)張重點(diǎn)轉(zhuǎn)向地級城市，嘗試本土化經(jīng)營。然而，受制于當(dāng)時的供應(yīng)鏈體系不成熟、地價(jià)成本難以控制以及商品定價(jià)模式不適應(yīng)低線城市消費(fèi)習(xí)慣等因素，宜家的第一輪本土化嘗試并未達(dá)到預(yù)期效果。

與此同時，國內(nèi)電商行業(yè)的崛起給線下零售業(yè)帶來了巨大沖擊。宜家中國在2016年啟動電商業(yè)務(wù)，但由于覆蓋城市有限、物流與配送效率不足，未能在線上市場占據(jù)顯著份額。這導(dǎo)致宜家中國的業(yè)績增長一度依賴于一線城市存量市場的反復(fù)挖掘。

為了改變這一局面，宜家中國在2019年提出了“未來+”本土發(fā)展戰(zhàn)略，旨在通過縮減倉儲面積、增加餐飲和兒童互動區(qū)等方式，吸引Z世代年輕消費(fèi)群體和高凈值消費(fèi)群體。徐匯店的首次改造便是這一戰(zhàn)略的具體實(shí)踐。然而，從結(jié)果來看，這次改造并未取得預(yù)期效果。

分析認(rèn)為，徐匯店作為宜家進(jìn)入中國的首店，擁有大量忠實(shí)老客戶。選擇老店進(jìn)行消費(fèi)群體年輕化和高凈值化的嘗試，意味著要改變老客戶多年形成的消費(fèi)習(xí)慣，這導(dǎo)致了新老客戶的雙向流失。

面對市場挑戰(zhàn)，宜家中國在第二輪本土化探索中開始嘗試小型化與社區(qū)化經(jīng)營。他們在二線城市試點(diǎn)開設(shè)1000-3000平方米的小型店，聚焦熱門單品和本地化產(chǎn)品，以期重新打開下沉市場。

然而，作為老牌國際家居巨頭，宜家過去依靠“品牌+供應(yīng)鏈+場景”的理念取得的成功，在當(dāng)下正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。隨著國內(nèi)品牌的發(fā)展和電商業(yè)務(wù)的興起，宜家曾經(jīng)引以為傲的供應(yīng)鏈和場景化消費(fèi)已經(jīng)失去了絕對優(yōu)勢。

為了把控質(zhì)量和降低成本，宜家采用全球統(tǒng)一設(shè)計(jì)、規(guī)模化生產(chǎn)的模式。然而，在快節(jié)奏的市場環(huán)境中，這種策略導(dǎo)致宜家在國內(nèi)市場產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢，無法及時推出符合市場需求的爆款產(chǎn)品。而國內(nèi)一些本土快時尚家居品牌已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架的快速轉(zhuǎn)化，對宜家構(gòu)成了威脅。

宜家還面臨著來自供應(yīng)鏈和場景化消費(fèi)方面的競爭壓力。紅星美凱龍、居然之家等家居品牌在大賣場中打造“體驗(yàn)式場景”，削弱了宜家場景化消費(fèi)對消費(fèi)者的吸引力。同時，國內(nèi)品牌通過加盟方式迅速搶占市場，擠壓了宜家在下沉市場中的份額。

在供應(yīng)鏈方面，林氏木業(yè)等“輕資產(chǎn)”柔性供應(yīng)鏈模式的家居品牌在線上銷售方面表現(xiàn)出色，給宜家?guī)砹瞬恍〉膲毫?。華為、小米等手機(jī)廠商也在智能家居領(lǐng)域搭建起獨(dú)立的生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)一步加劇了市場競爭。

在多重壓力下，宜家不得不尋求改變。徐匯店的四年兩度翻新，雖然付出了高昂的試錯成本，但能否取得預(yù)期效果，仍是一個未知數(shù)。