名創(chuàng)優(yōu)品近期成為市場(chǎng)焦點(diǎn)，一系列動(dòng)態(tài)引發(fā)廣泛關(guān)注。一方面，公司正積極推進(jìn)旗下潮玩品牌TOPTOY和“24小時(shí)超級(jí)店”的獨(dú)立上市計(jì)劃，另一方面，作為永輝超市的新控股股東，名創(chuàng)優(yōu)品正深度介入永輝的業(yè)務(wù)改革。

名創(chuàng)優(yōu)品最新財(cái)報(bào)顯示，公司在2024年取得了創(chuàng)立以來(lái)的最佳業(yè)績(jī)，全年總營(yíng)收達(dá)到170億元，同比增長(zhǎng)22.8%。海外業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)顯著，達(dá)到66.8億元，占總營(yíng)收的40%。同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品全年凈增門(mén)店1219家，總門(mén)店數(shù)達(dá)到7780家，其中海外門(mén)店突破3000家。

然而，在快速擴(kuò)張的背后，名創(chuàng)優(yōu)品也面臨著同店盈利下滑的挑戰(zhàn)。2024年，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是海外門(mén)店，同店GMV均出現(xiàn)不同程度的下降。旗下年輕品牌TOP TOY的同店增長(zhǎng)也明顯放緩。這一趨勢(shì)讓投資者和加盟商感到擔(dān)憂，他們?cè)谏缃幻襟w和業(yè)績(jī)溝通會(huì)上紛紛提出疑問(wèn)。

名創(chuàng)優(yōu)品管理層在回應(yīng)中提到了開(kāi)大店的策略，指出店鋪面積越大，盈利趨勢(shì)越好。300平方米以上的大店GMV接近5個(gè)點(diǎn)增長(zhǎng)，而小店則面臨較大壓力。因此，名創(chuàng)優(yōu)品在2025年將注重打造優(yōu)質(zhì)門(mén)店，開(kāi)店數(shù)量與2024年相當(dāng)，預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)新增門(mén)店250到300家。

在海外市場(chǎng)上，名創(chuàng)優(yōu)品的門(mén)店也表現(xiàn)出明顯的降速。2024年，海外門(mén)店同店GMV增長(zhǎng)率為中個(gè)位數(shù)，遠(yuǎn)低于前一年的25%-30%。盡管名創(chuàng)優(yōu)品正在全球范圍內(nèi)推廣大店模式，但海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)仍面臨挑戰(zhàn)。

在主業(yè)面臨壓力的同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品正試圖通過(guò)TOPTOY打造第二增長(zhǎng)曲線。TOPTOY作為潮玩品牌，擁有11100個(gè)SKU，涵蓋盲盒、積木、手辦等品類。2024年，TOPTOY門(mén)店數(shù)增長(zhǎng)迅速，全年新增128家門(mén)店，接近目前總門(mén)店數(shù)的一半。然而，盡管TOPTOY的定價(jià)明顯高于主線業(yè)務(wù)，但其收入和規(guī)模在名創(chuàng)優(yōu)品整體業(yè)務(wù)中占比較小。

TOPTOY的同店GMV增速也在放緩。與泡泡瑪特等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，TOPTOY更像是一個(gè)品牌IP集合店，而非自有IP的創(chuàng)造者。這導(dǎo)致TOPTOY需要支付額外的IP授權(quán)費(fèi)用，限制了其利潤(rùn)空間。

在永輝超市方面，名創(chuàng)優(yōu)品去年斥資62.7億元收購(gòu)其29.4%的股權(quán)，成為第一大股東。今年，名創(chuàng)優(yōu)品對(duì)永輝進(jìn)行了大刀闊斧的改革，由創(chuàng)始人葉國(guó)富親自掛帥擔(dān)任改革領(lǐng)導(dǎo)組長(zhǎng)。葉國(guó)富在股東大會(huì)上明確了永輝的核心任務(wù)是“減虧”，計(jì)劃到2026年年底關(guān)閉部分虧損門(mén)店，留下優(yōu)質(zhì)門(mén)店。

為了提升永輝的業(yè)績(jī)，名創(chuàng)優(yōu)品提出了“三提兩降”策略，即提高人效、業(yè)績(jī)和毛利，降低成本和虧損。計(jì)劃2025年調(diào)改門(mén)店達(dá)200家，并關(guān)店250-350家。然而，永輝的改革能否成功仍是未知數(shù)。畢竟，永輝在受到社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售等沖擊后，已經(jīng)連續(xù)虧損多年。

名創(chuàng)優(yōu)品在接手永輝后，試圖通過(guò)全面學(xué)習(xí)胖東來(lái)模式來(lái)提升業(yè)績(jī)。然而，胖東來(lái)作為河南省內(nèi)的成功案例，與永輝這樣的全國(guó)性連鎖超市在受眾群體、市場(chǎng)定位上存在顯著差異。因此，胖東來(lái)的模式能否成功復(fù)制給永輝仍是一個(gè)未知數(shù)。

在左手扛起虧損嚴(yán)重的永輝超市，右手拓展競(jìng)爭(zhēng)激烈的潮玩市場(chǎng)之際，名創(chuàng)優(yōu)品正站在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的十字路口。如何在保持利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)，推動(dòng)旗下品牌良性發(fā)展，將是名創(chuàng)優(yōu)品面臨的重大挑戰(zhàn)。