周鴻祎，這位曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)安全巨擘，如今以網(wǎng)紅的身份頻繁出現(xiàn)在公眾視野中。送汽車、爬車頂、跨界拍短劇……一系列話題性十足的活動讓他熱度不減，坐擁千萬粉絲，隨時都能登上熱搜榜。

然而，與周鴻祎個人的紅火形成鮮明對比的是，他掌舵的360公司卻陷入了困境。1月17日，360發(fā)布公告，預(yù)計2024年度歸屬于母公司所有者的凈利潤將虧損11.5億元至7.7億元之間，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤虧損更為嚴(yán)重，達(dá)到12.7億元至8.5億元。

盡管公司業(yè)績不佳，周鴻祎的網(wǎng)紅之路卻越走越寬。2月23日，他再次成為焦點(diǎn)，在北京小鵬汽車門店兌現(xiàn)承諾，向首批20位幸運(yùn)獲獎車主頒發(fā)了車鑰匙。這一活動起源于他元宵節(jié)發(fā)起的直播送汽車活動，期間他宣布送出100臺國產(chǎn)新能源車，首批便送出了20輛小鵬MONA M03，吸引了超過10萬觀眾圍觀。

周鴻祎的網(wǎng)紅營銷手段層出不窮，他通過拍賣自己的邁巴赫、購買國產(chǎn)新能源車、爬上車頂擺姿勢等一系列舉動，成功抓住了新能源汽車的風(fēng)口。他甚至出演了一部AI短劇，在劇中化身技術(shù)大牛，用自家產(chǎn)品“納米AI搜索”破解難題，穿插產(chǎn)品功能演示，成功讓產(chǎn)品下載量沖上應(yīng)用商店前三。

然而，這些網(wǎng)紅行為并未能挽救360的業(yè)績。到2024年，360已連續(xù)三年陷入嚴(yán)重虧損，股價最大跌幅達(dá)90%，市值蒸發(fā)超4000億元。曾是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)明星企業(yè)的360，為何淪落至此？

主業(yè)不振是360陷入困境的主要原因之一。作為PC時代的安全軟件巨頭，360曾經(jīng)擁有相當(dāng)可觀的廣告收入，但隨著產(chǎn)業(yè)的巨變，其廣告收入斷崖式下滑。盡管360也曾努力擺脫廣告收入依賴，加速向B端布局，建立新的增長點(diǎn)，但進(jìn)展緩慢。其另一大核心業(yè)務(wù)安全及其他相關(guān)收入也表現(xiàn)不佳，甚至在2023年還出現(xiàn)了同比下降。

除了主業(yè)不振，360戰(zhàn)略投資的企業(yè)也連連虧損。其中，被寄予厚望的哪吒汽車更是成為了“燒錢黑洞”。2021年至2023年，哪吒汽車合計虧損超過183億元，360持有其10.7%股份，盡管2023年周鴻祎放棄了后續(xù)增資，但其虧損并未停止。

周鴻祎的網(wǎng)紅身份與360的發(fā)展形成了鮮明的對比。同樣是網(wǎng)紅企業(yè)家，雷軍的小米公司卻業(yè)績蒸蒸日上，股價瘋漲，市值突破1萬億元。小米公司的業(yè)務(wù)與未來也隨著汽車的成功而更加光明。為什么同樣是網(wǎng)紅老板，兩家企業(yè)的命運(yùn)差距如此之大？

雷軍的網(wǎng)紅效應(yīng)始終圍繞小米核心業(yè)務(wù)展開，他的個人IP與產(chǎn)品深度綁定，營銷始終圍繞用戶需求展開。小米的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)核心都是面向消費(fèi)者（Toc），這也有利于雷軍直接將個人所帶來的流量轉(zhuǎn)化為公司的銷量。而周鴻祎的網(wǎng)紅營銷更多是單點(diǎn)突破，缺乏與核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，360的業(yè)務(wù)本身也不在C端。

周鴻祎的網(wǎng)紅行為雖然帶來了大量的流量和關(guān)注度，但這些流量并未能成功轉(zhuǎn)化為公司的業(yè)績。例如，盡管他爬車頂、送車、拍短劇等活動紅遍全網(wǎng)，但哪吒汽車的銷量卻并未因此提升。送車活動雖然使得“納米AI搜索”的月訪問量大幅增加，但其APP的月活用戶數(shù)量卻仍然維持在較低水平。

網(wǎng)紅效應(yīng)只能放大價值，卻不能創(chuàng)造價值。當(dāng)企業(yè)家將“做網(wǎng)紅”視為商業(yè)模式，但卻沒有產(chǎn)品與業(yè)務(wù)匹配支持時，往往會陷入虛假繁榮到流量依賴的惡性循環(huán)。周鴻祎早年以技術(shù)創(chuàng)新和用戶價值為核心，通過產(chǎn)品價值實現(xiàn)公司的成長。然而，在移動互聯(lián)網(wǎng)更激烈競爭的時代，360的業(yè)務(wù)優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)，試圖以流量營銷彌補(bǔ)業(yè)務(wù)短板卻效果不佳。

從雷軍等成功者的經(jīng)驗來看，企業(yè)家的網(wǎng)紅化若要創(chuàng)造價值，需要滿足流量與核心產(chǎn)品用戶價值強(qiáng)關(guān)聯(lián)、建立流量到營收的直接轉(zhuǎn)化路徑、通過持續(xù)創(chuàng)新將短期流量轉(zhuǎn)化為長期競爭優(yōu)勢等條件。而周鴻祎的網(wǎng)紅之路卻未能滿足這些條件，導(dǎo)致他的網(wǎng)紅效應(yīng)并未能成功轉(zhuǎn)化為公司的業(yè)績。

在流量經(jīng)濟(jì)盛行的今天，企業(yè)家們紛紛試水網(wǎng)紅之路。然而，只有讓產(chǎn)品始終牢牢立于主位，讓網(wǎng)紅身份成為商業(yè)模式的副產(chǎn)品時，流量經(jīng)濟(jì)才能真正可持續(xù)。否則，即使再紅的網(wǎng)紅效應(yīng)也只是曇花一現(xiàn)，無法為企業(yè)帶來長久的價值。