餐飲界的風(fēng)向突變，巨頭們紛紛調(diào)整戰(zhàn)略航道，昔日的價(jià)格戰(zhàn)與規(guī)模競(jìng)賽硝煙逐漸散去，取而代之的是一場(chǎng)深刻的行業(yè)自我反思與轉(zhuǎn)型。

在這場(chǎng)變革中，漲價(jià)潮與加盟剎車成為兩大關(guān)鍵詞。瑞幸咖啡的漲價(jià)風(fēng)波還未平息，喜茶便宣布暫停加盟業(yè)務(wù)，緊隨其后的是肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐巨頭試探性地提高產(chǎn)品價(jià)格。這一系列看似矛盾的舉措背后，實(shí)則透露出餐飲行業(yè)對(duì)“內(nèi)卷化”生存模式的集體摒棄。

2025年初，餐飲巨頭們加大了“反內(nèi)卷”的力度。瑞幸率先打響漲價(jià)第一槍，多款熱銷產(chǎn)品價(jià)格上調(diào)3元，引發(fā)消費(fèi)者熱議。緊接著，麥當(dāng)勞也宣布對(duì)部分早餐套餐提價(jià)，雖然漲幅不大，但仍釋放出強(qiáng)烈的信號(hào)——行業(yè)正試圖通過價(jià)格調(diào)整來應(yīng)對(duì)成本上升的壓力。

與此同時(shí)，喜茶的一紙內(nèi)部郵件更是將“反內(nèi)卷”推向高潮。郵件中明確指出，行業(yè)已陷入無意義的價(jià)格、營(yíng)收、規(guī)模內(nèi)卷之中，嚴(yán)重消耗了用戶對(duì)新茶飲的喜愛。因此，喜茶決定暫停加盟業(yè)務(wù)，回歸用戶與品牌本身，更加極致地執(zhí)行差異化戰(zhàn)略。

巨頭們的這一系列動(dòng)作，背后有著深刻的行業(yè)背景。一方面，原料價(jià)格飆升、運(yùn)營(yíng)成本不斷上漲，使得餐飲企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)收窄。以咖啡豆為例，2024年價(jià)格漲幅高達(dá)112%，創(chuàng)下歷史新高。蔬菜、豬肉、雞蛋等食材價(jià)格也隨之上漲，進(jìn)一步加劇了企業(yè)的成本壓力。

另一方面，盲目擴(kuò)張帶來的問題也日益凸顯。以喜茶為例，自開啟加盟業(yè)務(wù)以來，門店數(shù)量迅速增長(zhǎng)，但伴隨而來的是客單價(jià)下降、經(jīng)濟(jì)效率脫節(jié)、閉店率和投訴率居高不下等問題。這一系列問題迫使喜茶按下規(guī)模的暫停鍵，開始重新審視和調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型浪潮中，餐飲品牌開始從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值深耕。競(jìng)爭(zhēng)范式從“價(jià)格戰(zhàn)-擴(kuò)規(guī)?！鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤疤嵝?保利潤(rùn)”，通過數(shù)字化、供應(yīng)鏈垂直整合等手段對(duì)沖成本壓力。例如，茶百道采用“AI+DevOps”模式提升開發(fā)效率，夸父炸串借助飛書機(jī)器人實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)，霸碗自研炒菜機(jī)器人提升線上訂單占比和人效。

同時(shí)，消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出顯著的分級(jí)趨勢(shì)。高端市場(chǎng)開始從單純“貴價(jià)”轉(zhuǎn)向“文化體驗(yàn)+靈活定價(jià)”，通過提供獨(dú)特的文化體驗(yàn)和靈活的價(jià)格策略來吸引消費(fèi)者。下沉市場(chǎng)則憑借“環(huán)境升級(jí)+極致性價(jià)比”策略收割增量市場(chǎng)，避開一線城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)。中端品牌則放棄“大而全”的路線，轉(zhuǎn)向垂直場(chǎng)景，聚焦職場(chǎng)午餐、健康輕食等細(xì)分需求。

餐飲行業(yè)的這場(chǎng)變革，不僅是對(duì)過去“野蠻生長(zhǎng)”模式的反思與摒棄，更是對(duì)未來“精耕細(xì)作”發(fā)展道路的積極探索。在消費(fèi)升級(jí)與市場(chǎng)需求細(xì)化的背景下，誰(shuí)能將供應(yīng)鏈效率精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為體驗(yàn)溫度，誰(shuí)能把消費(fèi)分級(jí)深度轉(zhuǎn)化為場(chǎng)景創(chuàng)造力，誰(shuí)就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。