董明珠，這位在中國商界叱咤風(fēng)云的女性領(lǐng)導(dǎo)者，正步入其職業(yè)生涯的黃昏階段。不同于巴菲特那樣的常青樹企業(yè)家，董明珠或許需要考慮從領(lǐng)航者的角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)者，為格力電器的未來布局。

在眾多企業(yè)中，董明珠對華為的評價頗高，然而，她并未采納華為創(chuàng)始人任正非的“灰度哲學(xué)”和低調(diào)策略。相反，董明珠的高調(diào)風(fēng)格和頗具爭議的言論使她頻繁成為輿論的焦點(diǎn)。從36歲加入格力（當(dāng)時名為珠海海利空調(diào)器廠）至今，董明珠已從一名基層銷售人員晉升為企業(yè)的核心決策者。2012年，她正式接掌格力電器，并剛剛開啟了新一任的董事長任期。

在過去的35年里，董明珠是中國內(nèi)地效力同一家企業(yè)時間最長的經(jīng)理人之一。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器已無需再為生存擔(dān)憂，而是致力于探索傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級之路。這是一條充滿未知與挑戰(zhàn)的道路，因?yàn)樵谥袊F(xiàn)代企業(yè)史上，并沒有現(xiàn)成的案例可供董明珠直接借鑒。

隨著董明珠在格力的時間愈發(fā)有限，關(guān)于格力接班人以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的疑問卻仍未明確。這無疑將成為她接下來任期內(nèi)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。簡而言之，當(dāng)董明珠離開后，格力能否繼續(xù)保持其競爭力，這是一個值得深思的問題。

自2012年格力進(jìn)入“董明珠時代”以來，她展現(xiàn)出了“狂人”的一面。從與雷軍的十億賭局，到親自代言格力品牌，再到對小米的頻繁嘲諷，董明珠的言行舉止無不透露出她的強(qiáng)勢與自信。然而，這種自信有時也轉(zhuǎn)化為爭議，如她在股東大會上提出的“海歸間諜論”，以及格力品牌日益“明珠化”的現(xiàn)象。

董明珠的爭議言論和行為不僅限于個人層面，它們也直接影響到格力品牌的形象和估值。作為格力的代言人，董明珠的每一句話都可能引發(fā)公眾的廣泛討論和市場的波動。這種緊密的綁定模式雖然在一定程度上增強(qiáng)了品牌的知名度和影響力，但也帶來了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

回顧董明珠的職業(yè)生涯，她從一個普通的家庭主婦轉(zhuǎn)變?yōu)楦窳﹄娖鞯恼贫嬲?，這一路走來充滿了傳奇色彩。她憑借自己的努力和智慧，在格力內(nèi)部推動了多項(xiàng)改革和創(chuàng)新，使格力從一個地方性的小企業(yè)成長為全球知名的家電巨頭。然而，隨著她個人影響力的不斷擴(kuò)大，如何平衡個人與企業(yè)的關(guān)系，成為了她需要面對的一個難題。

在接班人問題上，董明珠曾表示已有三至四名預(yù)備人選，并正在通過實(shí)踐篩選出最適合格力未來發(fā)展的人選。然而，隨著格力業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)張和市場競爭的加劇，這一任務(wù)變得更加復(fù)雜和艱巨。董明珠需要找到一位能夠帶領(lǐng)格力繼續(xù)前行、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的接班人。

在多元化戰(zhàn)略上，格力雖然進(jìn)行了一些嘗試，如進(jìn)軍智能手機(jī)和新能源汽車領(lǐng)域，但效果并不明顯。然而，這并不意味著格力的多元化之路是失敗的。相反，通過不斷的試錯和調(diào)整，格力已經(jīng)找到了適合自己的發(fā)展方向，即圍繞家用消費(fèi)品和工業(yè)裝備兩大領(lǐng)域進(jìn)行深耕細(xì)作。

面對職業(yè)生涯的末期，董明珠需要思考如何從“舵手”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?dǎo)師”，為格力的未來培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者。同時，她也需要設(shè)計(jì)一種格力文化之下的“接班制度”，以確保在接班人出現(xiàn)問題時，有制度進(jìn)行制約和糾正。只有這樣，董明珠才能放心地離開格力，而格力也能在她離開后繼續(xù)保持其競爭力和領(lǐng)先地位。