近期，零售業(yè)界迎來了一場備受矚目的交流活動，高鑫零售的首席執(zhí)行官沈輝親自帶領(lǐng)團隊訪問了胖東來，與胖東來的創(chuàng)始人于東來進行了深入的對話。與此同時，市場傳言大潤發(fā)正計劃在上海、廣東、江蘇等地進行店鋪調(diào)整測試，這一系列動作不禁讓人聯(lián)想到，眾多傳統(tǒng)大賣場企業(yè)似乎都在尋找新的生存之道，而胖東來則成為了它們關(guān)注的焦點。

為何胖東來會成為這些企業(yè)的希望之光？背后的原因在于，傳統(tǒng)大賣場這一零售模式正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)?；厮葜?0世紀(jì)90年代，大賣場因其“一站式購物”的概念迅速崛起，成為消費者心中的寵兒。各大賣場紛紛增加商品種類，SKU數(shù)量動輒過萬，甚至達到五萬之巨，這也直接導(dǎo)致了它們需要更大的營業(yè)面積來展示商品，8000平方米成為了大賣場的標(biāo)配。

然而，時至今日，這一邏輯已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，2023年中國大賣場市場規(guī)模同比收縮了4.7%，這已經(jīng)是連續(xù)第五年出現(xiàn)負(fù)增長。造成這種系統(tǒng)性衰退的原因，在于“微笑曲線”理論在零售端的顯現(xiàn)：傳統(tǒng)商超既無法掌控上游供應(yīng)鏈的價值，生鮮直采率普遍低于30%，又在下游渠道端遭受新興業(yè)態(tài)的沖擊。

大賣場正面臨著全渠道的分流。垂直品類殺手如零食很忙、趙一鳴等零食品牌，叮咚買菜、美團買菜等生鮮電商，以及京東超市、天貓超市等線上超市，已經(jīng)切割了大賣場60%以上的核心品類份額。同時，京東到家、美團閃購等即時零售平臺，通過30分鐘達的服務(wù)，將商超的低頻次購物需求轉(zhuǎn)化為即時性訂單，2023年的滲透率已經(jīng)突破了18%。Costco、山姆會員店等倉儲式會員店，也通過重構(gòu)消費場景，鎖定了中產(chǎn)家庭年度消費預(yù)算的相當(dāng)一部分。

這些因素共同導(dǎo)致了大賣場成本結(jié)構(gòu)的惡化，生意下滑但租金成本居高不下，關(guān)店潮因此而來。據(jù)壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2024年全國商超至少有782家門店將關(guān)閉。面對這一困境，學(xué)習(xí)胖東來、進行店鋪調(diào)整似乎成了一條出路，但真的能解決問題嗎？恐怕未必。如今的大賣場行業(yè)，就像一個身患重病的人，各項機能都在發(fā)出預(yù)警，如果不能從根本上進行變革，恐怕連華佗在世也難以挽回。

而變革的核心，在于人。大賣場企業(yè)的管理層普遍老齡化，利益鏈也早已根深蒂固。這些能夠存活至今的大賣場，大多有著20年的歷史。20年意味著什么呢？意味著當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者們?nèi)缃褚盐痪痈呶?，通過企業(yè)的快速增長和上市積累了巨額財富。他們早已失去了創(chuàng)業(yè)時的激情與雄心，只求平穩(wěn)度日，不愿再冒任何風(fēng)險。因為對他們來說，折騰可能會加速企業(yè)的衰敗，而不折騰則可以利用企業(yè)的慣性繼續(xù)生存。

同時，這些管理層在企業(yè)內(nèi)部編織了一張龐大的利益網(wǎng)，從總部到大區(qū)再到門店，層層相連，密不透風(fēng)。想要進行改革，除非徹底打破這張網(wǎng)，否則注定失敗。波士頓咨詢的組織健康度模型揭示了中國傳統(tǒng)商超面臨的“戰(zhàn)略-組織-文化”三重脫節(jié)問題。管理層代際斷層、利益鏈板結(jié)、組織惰性累積等問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的變革。

而在行業(yè)的底層，商超一線員工的薪資水平仍然停滯不前。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，上海理貨員的月薪僅為4000-5000元，遠(yuǎn)低于外賣員的平均收入。這導(dǎo)致員工流失率居高不下，能夠留下的往往是社會最弱勢的群體。即使有些超市學(xué)習(xí)胖東來提高了員工薪資，但漲幅有限，仍然難以改變現(xiàn)狀。

目前行業(yè)普遍采用的“品牌方派駐促銷員+商超管理”的混合用工模式也面臨著挑戰(zhàn)。隨著渠道價值的衰減，寶潔、聯(lián)合利華等品牌正在逐步縮減終端人員的投入。這導(dǎo)致了一個悖論的出現(xiàn)：一方面想要提升服務(wù)品質(zhì)，另一方面又想要降本增效裁員。最終的結(jié)果是服務(wù)人員越來越少，顧客服務(wù)體驗越來越差，生意自然也越來越差。

傳統(tǒng)大賣場的危機本質(zhì)上是工業(yè)化零售范式與數(shù)字化消費時代的結(jié)構(gòu)性沖突。胖東來的啟示并不在于其陳列美學(xué)或服務(wù)話術(shù)，而在于它證明了“以人為本”（員工+顧客）的零售本質(zhì)從未改變。當(dāng)行業(yè)集體陷入“胖東來模仿焦慮”時，更需要清醒地認(rèn)識到：沒有組織革命支撐的業(yè)態(tài)創(chuàng)新只是空中樓閣。因此，傳統(tǒng)大賣場在考察完胖東來后，不應(yīng)該急于進行店鋪調(diào)整，而應(yīng)該立即著手進行內(nèi)部變革。只有以“20%資源用于門店調(diào)整，80%資源投入組織再造”的決心，才有可能穿越零售業(yè)的“達爾文海嘯”。