在潮玩市場的浩瀚星空中，泡泡瑪特與TOP TOY猶如兩顆璀璨的星辰，各自閃耀，又暗自較勁。2020年，泡泡瑪特憑借對潮玩賽道的精準(zhǔn)把握，成功叩響港交所的大門，市值一路飆升，從千億港元躍升至兩千億港元大關(guān)，股價也經(jīng)歷了戲劇性的起伏，最終定格在令人矚目的高位。這一路上，泡泡瑪特用實力回應(yīng)了外界對其商業(yè)模式單一的質(zhì)疑，證明了潮玩文化的商業(yè)潛力。

與此同時，名創(chuàng)優(yōu)品旗下的TOP TOY也悄然布局潮玩市場，緊隨泡泡瑪特上市的步伐，迅速開設(shè)了第一家門店。四年間，TOP TOY門店數(shù)量增至276家，2024年全年營收達(dá)到9.8億元，盡管與泡泡瑪特130.4億元的營收相比仍有差距，但TOP TOY展現(xiàn)出的增長勢頭不容小覷。名創(chuàng)優(yōu)品分拆TOP TOY赴港上市的計劃，以及TOP TOY全球化戰(zhàn)略的啟動，無疑為業(yè)界帶來了新的想象空間。

然而，TOP TOY與泡泡瑪特在潮玩市場的打法上，卻呈現(xiàn)出截然不同的風(fēng)格。泡泡瑪特致力于打造一個具有文化傳播屬性的品牌，通過挖掘與年輕人產(chǎn)生共鳴的IP，激發(fā)年輕人的收集需求。創(chuàng)始人王寧曾將潮玩比作年輕人的“郵票”，強調(diào)收集需求的本質(zhì)不變，只是載體在變化。因此，泡泡瑪特不惜重金與年輕藝術(shù)家合作，通過舉辦簽售會、發(fā)售限量系列等方式，推動藝術(shù)家走入大眾視野，同時也讓IP價值最大化。

相比之下，TOP TOY則更加注重賣貨效率，通過追求賣貨收益的最大化，反推與哪些IP合作。TOP TOY創(chuàng)始人孫元文曾表示，自有IP開發(fā)成本高、周期長，因此TOP TOY選擇了大IP的二次創(chuàng)作，切入盲盒市場。這一策略讓TOP TOY得以迅速與三麗鷗、迪士尼等知名IP合作，推出聯(lián)名衍生品，實現(xiàn)了快速的市場擴張。

然而，隨著市場的深入發(fā)展，TOP TOY的聯(lián)名策略似乎遇到了瓶頸。營收增速放緩，同店GMV增長也顯著下滑。這不禁讓人思考，聯(lián)名IP的授權(quán)成本是否正在吞噬TOP TOY的利潤空間？過于依賴外部采買IP授權(quán)，是否不利于消費者在情感上對品牌形成認(rèn)知，從而導(dǎo)致用戶粘性下滑？

在日本潮玩市場，IP孵化企業(yè)和IP變現(xiàn)企業(yè)的兩種生存法則或許能為我們提供一些啟示。三麗鷗和東映動畫作為IP孵化企業(yè)的代表，通過自有IP獲得穩(wěn)定營收；而萬代南夢宮則作為IP變現(xiàn)企業(yè)的典型，通過外部IP采買后精細(xì)化運營和推出周邊衍生品換取收益。泡泡瑪特更像三麗鷗和東映動畫，注重IP孵化；而TOP TOY則更傾向于萬代南夢宮的路徑，注重IP變現(xiàn)。

在全球化戰(zhàn)略上，TOP TOY面臨著泡泡瑪特這位先行者的巨大壓力。泡泡瑪特已經(jīng)在海外市場建立起強大的灘頭陣地，尤其是在東南亞市場，其攻城略地的速度勢如破竹。而TOP TOY雖然也啟動了全球化戰(zhàn)略，但在IP本土化、用戶持續(xù)買單以及資本市場拷問等方面，都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

站在2025年的十字路口，泡泡瑪特與TOP TOY的競爭已經(jīng)超越了商業(yè)范疇，成為兩種商業(yè)文明的碰撞。前者代表著潮玩文化探索商業(yè)化的更多可能性，后者則是新消費品牌全球化的樣本實驗。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，兩者都需要重新審視自己的戰(zhàn)略定位，尋找屬于自己的生存之道。