文 / 唐云澤 美編 / 任盈盈

近日，位于北京的最后一家盒馬X會(huì)員店宣告閉店。這背后是盒馬四年業(yè)態(tài)試錯(cuò)的終結(jié)。

盒馬不再追逐山姆、Costco掀起的倉(cāng)儲(chǔ)式浪潮，轉(zhuǎn)而緊緊握住兩張更熟悉的牌——盒馬鮮生和盒馬NB社區(qū)折扣店。這場(chǎng)戰(zhàn)略收縮不是退縮，更像一次精準(zhǔn)的校準(zhǔn)。

當(dāng)零售業(yè)的風(fēng)向悄然改變，盒馬嗅到了更實(shí)在的氣息：盈利的路徑，正藏在那些更貼近消費(fèi)者日常生活的場(chǎng)景里。

01

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的收縮

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店曾像一陣旋風(fēng)席卷中國(guó)零售界。

2019年，Costco上海首店開業(yè)引發(fā)搶購(gòu)狂潮，連茅臺(tái)和奢侈品包都被一掃而空。

山姆會(huì)員店蟄伏多年后也借勢(shì)起飛，業(yè)績(jī)一路狂奔。疫情更給倉(cāng)儲(chǔ)店添了把火，囤貨需求讓它們賺得盆滿缽滿。

盒馬希望趕上這波熱潮，2020年10月，它開了第一家X會(huì)員店，正式進(jìn)軍倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店賽道，并陸續(xù)開了10家門店，雄心勃勃地想分一杯羹。但這份熱鬧，終究沒能持續(xù)。

盒馬很快發(fā)現(xiàn)，會(huì)員店這碗飯沒那么容易吃。山姆和Costco幾十年建立的供應(yīng)鏈護(hù)城河，盒馬短時(shí)間內(nèi)難以跨越。自有品牌研發(fā)、產(chǎn)地直采的深度，都需要時(shí)間沉淀。

盒馬試了，努力了，但會(huì)員店需要的深厚內(nèi)功，不是靠熱情就能速成的。

同時(shí)，外部環(huán)境也在變。疫情紅利消退，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的光環(huán)開始暗淡。問題也浮現(xiàn)出來：商品質(zhì)量不穩(wěn)定、會(huì)員卡管理混亂、試吃體驗(yàn)變差...消費(fèi)者用腳投票。

Costco進(jìn)入中國(guó)五年，也只開了7家店，步伐遠(yuǎn)沒有美國(guó)那般迅猛。市場(chǎng)在用最直接的方式宣告：倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在中國(guó)，只是一陣階段性的風(fēng)。

02

盒馬的大店帶小店

當(dāng)前，關(guān)掉不賺錢的會(huì)員店，盒馬把力氣全用在了兩條主線上：盒馬鮮生和盒馬NB。

盒馬鮮生定位為中高端社區(qū)生鮮超市，客群以城市中產(chǎn)為主;盒馬NB則深耕社區(qū)，該業(yè)態(tài)通過精簡(jiǎn)的聚焦一日三餐的剛需品，以極致性價(jià)比的自有品牌商品為特色。

這個(gè)組合拳，今年初就顯現(xiàn)了威力——2024年4月到2025年3月，盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。事實(shí)證明，回歸核心業(yè)態(tài)的路，走對(duì)了。

盒馬鮮生是沖鋒的主力。它正加速開店，執(zhí)行“百店計(jì)劃”，把觸角伸向天津、唐山、高郵、臺(tái)州等幾十個(gè)新城市，甚至深入縣域。效果如何?

看看這些例子：在蘇州吳江盛澤鎮(zhèn)(一個(gè)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng))，盒馬鮮生除夕當(dāng)天賣掉了近500只帝王蟹，創(chuàng)下全國(guó)紀(jì)錄。

山東東營(yíng)店開業(yè)時(shí)，一款草莓盒子蛋糕被搶購(gòu)一空，當(dāng)天營(yíng)業(yè)額逼近200萬，熱度超過了很多一二線城市的門店。這背后，是盒馬升級(jí)后的供應(yīng)鏈和爆款自營(yíng)商品在發(fā)力。

盒馬NB則像毛細(xì)血管，快速滲透社區(qū)。它主打硬折扣，投資小、復(fù)制快。最新數(shù)據(jù)是，全國(guó)NB門店已突破250家。

關(guān)鍵是效率，有報(bào)道說部分NB店的坪效能達(dá)到傳統(tǒng)便利店的2倍左右。它抓住的是老百姓家門口的高頻剛需，價(jià)格實(shí)惠是硬道理。

這“一大一小”怎么配合? 盒馬鮮生是大本營(yíng)，是品牌旗艦，也是供應(yīng)鏈的中樞和體驗(yàn)中心。盒馬NB是深入社區(qū)的前哨站，用低價(jià)高頻商品鎖定日常消費(fèi)。

一個(gè)負(fù)責(zé)吸引人流、樹立形象，一個(gè)負(fù)責(zé)扎根社區(qū)、促成復(fù)購(gòu)。它們互相支持，形成了獨(dú)特的“店倉(cāng)一體”節(jié)奏。

03

零售新賽點(diǎn)

盒馬這一收一放，給整個(gè)零售業(yè)上了生動(dòng)一課：勝負(fù)關(guān)鍵，已不再是追逐最炫的業(yè)態(tài)概念。

現(xiàn)在比的是誰更懂中國(guó)復(fù)雜的消費(fèi)分層，誰能把運(yùn)營(yíng)做深做細(xì)。

中國(guó)消費(fèi)者口袋里的錢怎么花，差異太大了。有人愿意在盛澤這樣的鎮(zhèn)上為帝王蟹一擲千金，追求品質(zhì)和體驗(yàn);也有人每天在社區(qū)小店精打細(xì)算，對(duì)15塊錢的NB蛋糕情有獨(dú)鐘。

盒馬用鮮生和NB的組合，精準(zhǔn)地覆蓋了這兩種截然不同的需求。這比當(dāng)年一窩蜂學(xué)Costco開大倉(cāng)，需要更敏銳的市場(chǎng)嗅覺和更精細(xì)的運(yùn)營(yíng)能力。

零售的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上沒變，還是效率、成本和體驗(yàn)的比拼。但戰(zhàn)場(chǎng)變了。過去大家比的是誰的模式更新穎，誰的口號(hào)更響亮。

現(xiàn)在，真功夫在“毫米級(jí)”的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)里：你的供應(yīng)鏈夠不夠高效靈活? 能不能持續(xù)推出爆款商品? 能不能真正理解不同城市、不同社區(qū)消費(fèi)者的細(xì)微差別?

盒馬關(guān)掉北京的會(huì)員店，轉(zhuǎn)身在鮮生和NB上加倍投入，正是看透了這一點(diǎn)——零售的終極答案，藏在離消費(fèi)者最近的地方，藏在日常柴米油鹽的精耕細(xì)作里。

總結(jié)

本土零售的本質(zhì)

盒馬退出北京倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員市場(chǎng)，不是敗退，而是一次清醒的戰(zhàn)略聚焦。

當(dāng)山姆、Costco的光環(huán)遭遇本土化挑戰(zhàn)，盒馬果斷回歸鮮生與NB的雙軌制。盈利年報(bào)是最有力的注腳——深耕社區(qū)、分級(jí)運(yùn)營(yíng)才是中國(guó)零售的破局點(diǎn)。

從盛澤鎮(zhèn)的帝王蟹到社區(qū)店的15元蛋糕，盒馬用“大店帶小店”的模式精準(zhǔn)切中消費(fèi)分層。零售的競(jìng)爭(zhēng)已告別概念喧囂，進(jìn)入“毫米級(jí)運(yùn)營(yíng)”時(shí)代。未來屬于那些能同時(shí)讀懂小鎮(zhèn)中產(chǎn)與社區(qū)精算師的企業(yè)。

盒馬這次轉(zhuǎn)身，恰恰證明了：在零售這場(chǎng)馬拉松里，認(rèn)清方向比短暫沖刺更重要。