在零售行業(yè)的細微脈絡(luò)中，便利店作為最接近消費者日常需求的業(yè)態(tài)，其每一次調(diào)整都牽動著市場的敏感神經(jīng)。近期，三線縣城的便利店經(jīng)營者袁鵬，面對生意瓶頸，決定對兩家門店進行大刀闊斧的改革，以期找到新的增長點。

袁鵬的調(diào)改策略不僅限于門店的重新裝修，更重要的是對商品結(jié)構(gòu)的全面優(yōu)化。他引入了烤腸機、關(guān)東煮等設(shè)備，增加了微波速食、飯團等即食商品，以滿足消費者對便捷餐飲的需求。同時，針對門店周邊學(xué)校密集的特點，他還新增了文具、盲盒等品類，以吸引年輕學(xué)生群體。這些調(diào)整迅速見效，門店客流顯著增加，生意提升了30%，毛利率更是躍升了50%。

“便利店的核心在于滿足特定場景下的即時需求?！痹i強調(diào)，商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須緊密貼合門店的地理位置和客群特征。他的實踐證明，精準匹配消費場景的調(diào)改策略，能夠有效提升門店的競爭力。

然而，袁鵬的成功調(diào)改并未掩蓋便利店行業(yè)整體的困境。近年來，零食店和折扣店的快速擴張，以更低的價格和更豐富的品類吸引了大量消費者，直接擠壓了便利店的生存空間。尤其是在水飲和零食品類上，便利店面臨著銷量下滑和臨期產(chǎn)品積壓的雙重壓力。與此同時，高端煙酒市場的萎縮也進一步加劇了便利店的營收壓力。

數(shù)據(jù)顯示，盡管便利店作為零售行業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)之一，過去九年間銷售規(guī)模復(fù)合年均增長率達到17.4%，但長期以來卻面臨盈利難的困局。外資便利店在中國市場的表現(xiàn)更是折射出這一盈利難題。以7-Eleven為例，盡管在中國市場已有近4000家門店，但整體尚未實現(xiàn)盈利。其母公司Seven&i Holdings公布的財務(wù)報表顯示，凈利潤同比大幅下降，主力便利店業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳。

更為嚴峻的是，便利店在鮮食品類上的同質(zhì)化問題愈發(fā)嚴重。全家、羅森和7-11的鮮食品類重合度高達70%，價格戰(zhàn)頻發(fā)，進一步壓縮了鮮食業(yè)務(wù)的利潤空間?？此聘呃麧櫟孽r食，正在被同質(zhì)化和低價競爭消解其真正的價值。

面對這一困境，便利店行業(yè)開始探索新的出路。日本全家便利店通過引入男士內(nèi)衣、襪子、小家電等非傳統(tǒng)品類，擺脫“食品為主”的定位，實現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)的多元化。這一策略在日本市場取得了初步成效，但在中國市場是否適用仍有待觀察。畢竟，國內(nèi)電商發(fā)達，消費者的即時需求更多被外賣和電商滿足。便利店在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整中若無法形成明顯的差異化，很難與這些渠道競爭。

袁鵬認為，便利店的核心始終是“便利”。他強調(diào)，便利店的調(diào)整應(yīng)該回歸本質(zhì)，盯住顧客的基本需求，精準匹配消費場景。這一觀點得到了業(yè)內(nèi)人士的認同。他們認為，便利店的商品擴展是必要的，但風(fēng)險同樣不可忽視。新增品類的引入不可避免地壓縮傳統(tǒng)商品的陳列空間，對便利店的運營能力提出了更高的要求。同時，新增品類的供應(yīng)鏈管理難度更高，一旦銷量不達預(yù)期，可能導(dǎo)致庫存積壓，拖累整體坪效。

在袁鵬看來，便利店的調(diào)改與商超核心邏輯一致，最終成效取決于新增品類是否能夠真正提升坪效，以及便利店是否能在多元化與核心定位之間找到平衡點。否則，這場看似積極的變革，可能會成為一場代價高昂的冒險。