近日，巴拉巴拉品牌于蘇州大悅城盛大開啟了其第八代形象店，這家店鋪以“探索式成長”為核心理念，融入了多種互動元素，如T臺秀道、社交化試衣間等，旨在通過創(chuàng)新的場景營銷將門店轉(zhuǎn)變?yōu)楹⒆觽兊摹坝螒驑穲@”，從而加深品牌與顧客之間的情感紐帶。

此舉被視為巴拉巴拉母公司森馬服飾應(yīng)對童裝市場日益加劇的競爭的重要戰(zhàn)略舉措。然而，就在新形象店揭幕前不久，森馬服飾發(fā)布的2025年第一季度財報顯示，公司營收同比下降1.93%至30.79億元，凈利潤更是大幅下滑38.12%至2.14億元。

行業(yè)專家指出，盡管童裝業(yè)務(wù)作為森馬的核心板塊，依然貢獻了接近七成的營收，但其增長勢頭已經(jīng)明顯放緩。森馬還面臨著過度依賴單一品類、價格體系混亂、渠道沖突以及品控爭議等多重挑戰(zhàn)。童裝市場的競爭格局也愈發(fā)激烈，高端市場主要由FILA KIDS、Nike Kids等國際品牌占據(jù)，而中低端市場則涌現(xiàn)出安奈兒等本土品牌，通過高性價比和本地化運營策略迅速搶占市場份額。

巴拉巴拉作為中國首批消費名品“時代優(yōu)品”稱號的獲得者，其市場份額尚不足市場總量的十分之一，這種“上下兩難”的市場地位，使其既難以在高端市場實現(xiàn)突破，又面臨著中低端市場的防守壓力，品牌溢價能力和下沉市場滲透力均顯不足。

童裝行業(yè)素有“利潤奶牛”之稱，其毛利率普遍高于成人服飾15-20個百分點。這一高毛利特性主要得益于兩個方面：一是新生代父母在兒童消費上的非理性溢價，愿意為產(chǎn)品的安全性和設(shè)計感支付更多費用；二是童裝產(chǎn)品標準化程度高，便于規(guī)模化生產(chǎn)以降低成本。然而，市場中也存在消費安全意識淡薄的問題，部分家長對產(chǎn)品質(zhì)量標準認知不足，為劣質(zhì)童裝提供了生存空間。

巴拉巴拉憑借先發(fā)優(yōu)勢和質(zhì)量保障，迅速占據(jù)市場份額。然而，童裝業(yè)務(wù)高增長與高毛利的表象下卻暗藏隱憂。內(nèi)部方面，巴拉巴拉面臨產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、價格體系混亂等問題。不同渠道銷售的產(chǎn)品質(zhì)量差異顯著，電商平臺上多次出現(xiàn)消費者投訴，如以次充好、涉嫌虛假宣傳等。外部競爭方面，安踏兒童、特步兒童等品牌持續(xù)發(fā)力，市場份額被持續(xù)稀釋。

森馬集團自1996年創(chuàng)立以來，憑借“虛擬經(jīng)營”模式迅速崛起，并以巴拉巴拉品牌抓住了童裝市場的空白期，通過“品牌授權(quán)+加盟擴張”模式快速發(fā)展。2011年，森馬登陸A股，成為中國服飾行業(yè)的標桿企業(yè)。然而，隨著消費升級和行業(yè)競爭加劇，森馬的傳統(tǒng)模式逐漸失效，成人休閑服飾業(yè)務(wù)增長乏力。

在此背景下，森馬不斷將資源向巴拉巴拉傾斜，導(dǎo)致業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡。森馬創(chuàng)始人邱光和卸任后，其子邱堅強全面接管公司，試圖通過品牌升級、多品牌布局和數(shù)字化轉(zhuǎn)型重塑森馬。然而，轉(zhuǎn)型之路并不平坦，森馬在天貓和抖音平臺的退貨率持續(xù)攀升，線上銷售成本和銷售費用大幅增長，庫存壓力加劇。

巴拉巴拉雖然推出了迷你巴拉、Balabala Premium等子品牌，并獲得了亞瑟士兒童、彪馬兒童的授權(quán)，試圖覆蓋不同消費層級，但Balabala Premium尚未形成規(guī)模效應(yīng)。巴拉巴拉的海外門店布局與安踏兒童等競爭對手相比也存在明顯差距。

面對消費升級浪潮，巴拉巴拉第八代形象店的亮相是森馬在場景營銷上的又一次嘗試。然而，真正贏得消費者信任的關(guān)鍵在于對產(chǎn)品本質(zhì)的回歸。森馬需要正視過度依賴單一品類的風險，從供應(yīng)鏈端完善柔性快反體系，提升庫存周轉(zhuǎn)效率；從產(chǎn)品端構(gòu)建“安全+功能+美學(xué)”三位一體競爭力；從渠道端打造全渠道消費者洞察系統(tǒng)，實現(xiàn)精準觸達。

在童裝行業(yè)步入“精耕細作”的新周期，森馬能否通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、品質(zhì)升級、渠道重塑等舉措實現(xiàn)突圍，仍需拭目以待。