日本知名書店品牌蔦屋書店自2020年踏入中國內(nèi)地市場以來，一直以“最美書店”的形象高調(diào)布局，并雄心勃勃地規(guī)劃在未來十年內(nèi)開設(shè)1100家門店。然而，五年時光匆匆流逝，蔦屋書店的實際門店數(shù)量卻僅僅停留在15家，且近期西安、天津、上海靜安MOHO等地的三家門店相繼遭遇閉店危機或經(jīng)營困境，這一現(xiàn)狀不禁令人唏噓。

蔦屋書店在中國市場采取的特許加盟模式，雖然減輕了品牌方的財務(wù)負擔(dān)，卻讓品牌對門店的實際運營失去了有效控制。加盟商負責(zé)承擔(dān)投資與運營成本，而蔦屋書店僅提供供應(yīng)鏈和品牌支持。這種輕資產(chǎn)擴張策略，被業(yè)內(nèi)人士評價為“商譽透支”。加盟商在獨立經(jīng)營過程中，由于缺乏蔦屋書店的深度介入，往往在選址和本地化運營上出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致門店客流量不足，經(jīng)營壓力陡增。

以西安邁科中心店為例，該店雖然設(shè)計融合了古都文化，但位置偏僻，遠離年輕人聚集的商圈，客流量持續(xù)低迷。而上海靜安MOHO店，作為商場首批入駐品牌，曾以落地窗自習(xí)區(qū)吸引讀者，但因商場定位模糊、周邊配套不足，最終被健身房取代。這些案例都暴露出蔦屋書店在選址策略上對本土商業(yè)地產(chǎn)環(huán)境的誤判。

蔦屋書店在中國市場的選址多集中在高端商場或新興商圈，但這些選址往往與目標(biāo)客群的消費習(xí)慣存在脫節(jié)。商場為了吸引國際品牌入駐，愿意以優(yōu)惠租金甚至補貼吸引蔦屋書店，借此提升招商說服力。然而，蔦屋書店并未對街區(qū)商業(yè)生態(tài)形成引領(lǐng)作用，反而因高昂的租金和人力成本，加劇了閉店風(fēng)險。

蔦屋書店的日式選品與定價策略，在中國市場也遭遇了水土不服。其書籍、文創(chuàng)商品溢價顯著，消費者直呼“下不了手”。在性價比為王的中國市場，蔦屋書店的“精致美學(xué)”背后，是遠高于本土市場的定價策略，這讓消費者在選擇時望而卻步。線上渠道的折扣力度遠大于實體店，也進一步擠壓了蔦屋書店的生存空間。

資深書業(yè)觀察者指出，蔦屋書店在日本通過“文化商業(yè)平臺”模式成功融入生活場景，但在中國，“書店+咖啡+文創(chuàng)”的公式并未真正觸達消費者需求。蔦屋書店更像是一個打卡地，而非生活空間。其周邊產(chǎn)品定價過高，閱讀氛圍也被打卡人群沖淡，導(dǎo)致消費者體驗不佳。

蔦屋書店在日本的成功，很大程度上得益于其母公司CCC旗下的積分系統(tǒng)（T Point）以及強大的數(shù)據(jù)分析能力。然而，在中國市場，蔦屋書店的“國際品牌光環(huán)”并未能有效轉(zhuǎn)化為持續(xù)的復(fù)購率。在監(jiān)管環(huán)境下，蔦屋書店難以復(fù)制其在日本所采用的通用積分卡策略，導(dǎo)致缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持，難以做出更有針對性的門店設(shè)計和選品決策。

從商業(yè)初心來看，蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭最早將蔦屋書店定位為“生活方式的提案場所”，希望通過書本及蘊含的知識、經(jīng)驗，將它們與不同物品、業(yè)態(tài)進行組合，為消費者提供生活提案。然而，在中國市場，蔦屋書店卻偏離了這一初心，過于追求短期利潤，而忽視了消費者的感受和加盟商的利益。

蔦屋書店在中國市場的挫敗，不僅是對其特許加盟模式、選址策略、定價策略的挑戰(zhàn)，更是對其商業(yè)初心的拷問。在激烈的市場競爭中，蔦屋書店需要重新審視自己的市場定位和經(jīng)營策略，才能在中國市場找到屬于自己的生存之道。