在消費(fèi)分級(jí)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，國內(nèi)零售企業(yè)正面臨前所未有的戰(zhàn)略抉擇。它們或效仿山姆會(huì)員店，專注高端消費(fèi)人群；或?qū)W習(xí)胖東來，以極致的商品品質(zhì)與服務(wù)體驗(yàn)為核心；又或追隨硬折扣鼻祖奧樂齊，踐行極簡(jiǎn)主義零售哲學(xué)。然而，當(dāng)以數(shù)智化著稱的物美集團(tuán)，在CCFA超市百強(qiáng)榜單中排名第六后，卻宣布將效仿胖東來進(jìn)行人性化改造，這一決定如同投入平靜湖面的巨石，激起了廣泛討論。

經(jīng)過40余天的閉店改造，物美位于北京海淀區(qū)的學(xué)清路店于3月21日重新開業(yè)。這不僅是物美成立30年來的首個(gè)對(duì)標(biāo)胖東來的示范項(xiàng)目，更標(biāo)志著傳統(tǒng)零售巨頭在行業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期的創(chuàng)新嘗試。未來，物美計(jì)劃以學(xué)清路店為模板，在2025年內(nèi)完成全國30余家重點(diǎn)門店的調(diào)改升級(jí)。

此次改造，物美學(xué)清路店在商品層面進(jìn)行了大幅調(diào)整。從原有的商品中砍掉了4000支冗余商品，精選出1萬支SKU，進(jìn)口商品占比15%，生鮮占比50%，每個(gè)貨架都成為爆款策源地。同時(shí)，還引入了68款胖東來的網(wǎng)紅商品，讓中原味道與京味文化碰撞出新的火花。

在商品保鮮管理上，物美采用了倒計(jì)時(shí)折扣法，對(duì)果切商品進(jìn)行4小時(shí)8折、6小時(shí)6折、8小時(shí)下架的精準(zhǔn)管控，生鮮精肉則實(shí)現(xiàn)當(dāng)日出清，配合新設(shè)立的食品安全檢測(cè)室，構(gòu)建起從田間到餐桌的信任鏈條。

在賣場(chǎng)空間重構(gòu)上，物美犧牲了20%的陳列面積，打造出4米寬的主通道，雖然看似降低了效率，實(shí)則是對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的深刻理解。烘焙區(qū)的現(xiàn)烤香氣、火鍋食材區(qū)的涮煮時(shí)間標(biāo)注、日配區(qū)的食品級(jí)放大鏡，將商品力轉(zhuǎn)化為可感知的場(chǎng)景語言。

在便民服務(wù)方面，物美學(xué)清路店提供了免費(fèi)茶飲、應(yīng)急藥品、寵物寄存等12項(xiàng)免費(fèi)服務(wù)，并配備了血壓、體重測(cè)量等健康監(jiān)測(cè)設(shè)備，這些源自胖東來的“毛細(xì)血管”式服務(wù)，正在重構(gòu)社區(qū)商業(yè)的情感連接。

此次改造的核心突破在于員工價(jià)值的重估。門店員工數(shù)量從130人增至260人，基層員工平均薪資提升50%，最低月薪達(dá)6000元，帶薪年假延長至10天起。營業(yè)時(shí)間縮短1.5小時(shí)，配合免費(fèi)兩餐福利，實(shí)現(xiàn)工作生活平衡。物美集團(tuán)新聞發(fā)言人強(qiáng)調(diào)，這種“高成本投入”背后是建立“員工滿意-服務(wù)提升-顧客復(fù)購”良性循環(huán)的戰(zhàn)略考量。

事實(shí)上，學(xué)清路店的蛻變只是物美集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的縮影。過去一年，物美已推出3000支“天天低價(jià)”商品，平均降價(jià)20%，并在北京、天津等地創(chuàng)新打造“超市+大食堂”模式，單店日均客流量突破3000人次。

胖東來，這家1995年誕生于河南許昌的零售企業(yè)，雖然門店數(shù)量有限，但其單店坪效和盈利能力遠(yuǎn)超大部分同行。據(jù)其創(chuàng)始人于東來公布的數(shù)據(jù)，胖東來商貿(mào)集團(tuán)在2024年以許昌、新鄉(xiāng)雙城13家店的規(guī)模創(chuàng)造了全年169.64億元的銷售額，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了8億多的凈利潤，凈利潤率接近5%，這在薄利多銷的零售業(yè)中堪稱奇跡。

相比之下，物美作為老牌零售企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)知名零售品牌，在華北、華東和西北等地區(qū)擁有各類商場(chǎng)近1500家，年銷售額已達(dá)1000余億元。然而，在電商、社區(qū)店等多重沖擊之下，物美也面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，用戶對(duì)其賣場(chǎng)破敗、運(yùn)營力弱、品項(xiàng)老化等評(píng)價(jià)，反映了其大賣場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)困境。

物美對(duì)胖東來的“取經(jīng)”，可視為零售企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的策略優(yōu)化。一方面，盡管物美在數(shù)智化轉(zhuǎn)型方面投入了大量資源和精力，也取得了一定的成果，但單純依靠數(shù)智化技術(shù)打造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸被削弱，數(shù)智化轉(zhuǎn)型帶來的邊際效益逐漸遞減。另一方面，胖東來已通過極致服務(wù)在區(qū)域市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)高客單價(jià)、高復(fù)購率，驗(yàn)證了“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”的可行性。

物美學(xué)習(xí)胖東來，本質(zhì)是對(duì)自身短板的補(bǔ)充。數(shù)智化解決了“如何更高效地賣貨”，但可能忽視了“如何讓消費(fèi)者更愿意持續(xù)選擇你”。而胖東來的服務(wù)模式和員工激勵(lì)體系，恰恰能幫助物美在消費(fèi)者體驗(yàn)和品牌情感價(jià)值層面構(gòu)建差異化。通過提升顧客體驗(yàn)，彌補(bǔ)數(shù)智化模式在情感連接和服務(wù)細(xì)節(jié)方面的不足，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。