文 / 王永智
美編 / 顧青青
出品 / 網(wǎng)界
華為有個狠人，叫余承東。
這個男人有個特點：別人不敢做的事，他敢做。別人做不成的事，他能做成。更可怕的是，他每次出手，幾乎都是絕境翻盤。
通信設(shè)備、智能手機、智能汽車，三個完全不同的賽道，余承東硬是在每個領(lǐng)域都打了一場漂亮的翻身仗。
有人說他是華為的增長引擎，有人說他是任正非最信任的戰(zhàn)將。但在余承東看來，這些都不重要。
重要的是，當所有人都說不可能的時候，他偏要證明什么叫可能。
01
首站成名 分布式基站打開歐洲大門
2006年，西班牙。
在歐洲一個的會議室里，坐著一群來自中國的華為工程師。臺下的歐洲人眼神充滿懷疑，畢竟在他們看來，中國公司還只是代工廠的水平。
余承東站在臺前，手里拿著一份技術(shù)方案。
這份方案的核心是華為自主研發(fā)的第四代分布式基站，能夠?qū)SM、UMTS、LTE等多個標準集成在一體。
聽起來很牛，但問題是，連華為內(nèi)部都有人覺得這是在瞎折騰。
一旦失敗，華為可能幾年都翻不了身。
但余承東就是要賭這一把。在他看來，不做永遠超不過愛立信，不賭永遠沒有機會。
當Telefónica的技術(shù)專家看到華為基站的測試數(shù)據(jù)時，整個會議室都安靜了。信號更強，體積更小，成本更低。
訂單到手。
這一仗，華為直接擊敗了當?shù)氐耐ㄐ琵堫^，拿下了進入歐洲市場的關(guān)鍵一單。
2006年華為無線業(yè)務(wù)銷售收入達到50億美元，全球市場份額躍居第三。一個中國公司，硬是在歐美巨頭的地盤上站穩(wěn)了腳跟。
余承東后來回憶說，那一刻他知道，華為不再是那個只會跟在別人后面的公司了。
華為的基站技術(shù)后來還拿了2009年國家科技進步二等獎，但對余承東來說，最大的收獲不是獎項，而是證明了一件事：中國人也能做出世界一流的通信設(shè)備。
這一仗奠定了華為在全球通信市場的地位，也讓余承東在公司內(nèi)部徹底站穩(wěn)了腳跟。
02
二度出擊 華為手機從代工到全球第二
2012年，華為終端業(yè)務(wù)一片死寂。
四任總裁都沒能把這塊業(yè)務(wù)做起來，連華為內(nèi)部都有人建議直接砍掉算了。畢竟給運營商做代工，利潤微薄不說，還沒有任何品牌價值。
就在這時候，余承東主動請纓。
所有人都覺得他瘋了。通信設(shè)備和手機完全是兩回事，更何況當時的手機市場已經(jīng)被蘋果和三星牢牢占據(jù)。一個中國品牌想要擠進去，簡直是天方夜譚。
余承東上任后做的第一件事，就是砍掉所有的代工業(yè)務(wù)。
這個決定在華為內(nèi)部引起了巨大爭議。代工雖然利潤低，但至少有收入保證?？车糁竽?萬一做不起來怎么辦?
余承東的回答很簡單：不砍掉代工，永遠做不出自己的品牌。
然后他提出了一個更瘋狂的目標：要做就做世界第一。
從默默無聞到全球第二，華為手機只用了7年時間。
這期間，余承東承受了多少壓力，外人很難想象。2013年華為推出的智能手機因為死機、卡頓問題幾乎全線失敗，內(nèi)部甚至出現(xiàn)了“倒余”的聲音。
但任正非始終支持他。任正非曾經(jīng)在內(nèi)部會議上說：“不支持余承東的工作，就是不支持我的工作。”
余承東后來總結(jié)說，做手機最重要的是堅持。失敗兩次很正常，但第三次必須成功。
03
三戰(zhàn)汽車 問界M9成為50萬級銷冠
2019年，美國對華為實施全面制裁。
華為手機業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，芯片供應(yīng)被切斷，海外市場幾乎全線失守。所有人都在猜測，華為的下一步棋會怎么走。
余承東給出了一個讓所有人意外的答案：造車。
50歲的余承東，要在一個全新的領(lǐng)域重新開始。
汽車行業(yè)的復雜程度遠超通信和手機。產(chǎn)業(yè)鏈長，技術(shù)門檻高，而且已經(jīng)有了BBA這樣的百年巨頭。一個通信公司想要殺進來，難度可想而知。
但余承東就是要挑戰(zhàn)不可能。
他的策略很清楚：華為不造車，但要做智能汽車的大腦。智能座艙、智能駕駛、智能網(wǎng)聯(lián)，這些才是未來汽車的核心競爭力。
2024年，問界M9成為50萬元以上豪華SUV的銷量冠軍。
這意味著什么?一個中國品牌，在豪華車這個被德國品牌壟斷了幾十年的細分市場里，硬是殺出了一條血路。
問界M9的成功不是偶然。華為在智能駕駛、智能座艙等領(lǐng)域的技術(shù)積累，讓這款車在智能化體驗上遠超傳統(tǒng)豪華車。
更重要的是，華為證明了中國公司也能做出世界一流的智能汽車。
余承東曾經(jīng)豪言要把BBA全部干掉，當時很多人覺得他在吹牛。但問界M9的成功，讓這句話不再是空談。
從2020年宣布進軍汽車領(lǐng)域，到2024年問界M9成為銷冠，華為只用了4年時間。
這4年里，余承東帶領(lǐng)團隊攻克了無數(shù)技術(shù)難關(guān)，建立了完整的智能汽車解決方案體系。華為的北斗高精度定位、鴻蒙座艙系統(tǒng)、智能駕駛技術(shù)，每一項都達到了行業(yè)領(lǐng)先水平。
總結(jié)
三次成功背后的華為文化
余承東的三次成功，表面上看是個人能力的體現(xiàn)，但背后其實是華為文化的縮影。
華為有一句話叫“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，這是華為的核心價值觀。
以客戶為中心，貫穿了余承東三次創(chuàng)業(yè)的全過程。
分布式基站解決了運營商的痛點，華為手機滿足了消費者對高端產(chǎn)品的需求，問界汽車則為用戶帶來了全新的智能化體驗。每一次成功，都是因為華為真正站在客戶的角度思考問題。
以奮斗者為本，是華為最核心的人才理念。
余承東在做手機時遭遇失敗，任正非沒有撤換他，而是說“不支持余承東的工作，就是不支持我的工作”。華為相信，只要是真正的奮斗者，就值得被信任和支持。
長期堅持艱苦奮斗，是華為最寶貴的精神財富。
做基站要十幾年才能看到回報，做手機要七八年才能站穩(wěn)腳跟，做汽車到現(xiàn)在也只是剛剛開始。華為從來不急功近利，而是愿意為了長遠目標持續(xù)投入。
2024年，華為研發(fā)費用支出1797億元，約占全年收入的20.8%。近十年累計投入的研發(fā)費用超過12490億元。
截至2024年12月31日，華為研發(fā)員工約11.3萬名，占總員工數(shù)量的54.1%。
這些數(shù)字背后，是華為對技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)著追求。余承東能夠三次成功，離不開華為這支強大的研發(fā)團隊支撐。
余承東曾經(jīng)說過：“失敗兩次很正常，但第三次必須成功?！?/p>
這句話道出了華為文化的精髓：永遠保持創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，永遠準備迎接新的挑戰(zhàn)。
三個不同的賽道，三次絕地翻盤，余承東用自己的經(jīng)歷詮釋了什么叫華為精神。
而這種精神，正是華為能夠在全球科技競爭中始終保持領(lǐng)先地位的根本原因。
