在2025年的新春之際，全球消費電子產(chǎn)業(yè)的變革風暴由日本老牌企業(yè)松下率先掀起。這次變革的核心，是松下對自身進行了一場系統(tǒng)性的“斷舍離”，不僅重塑了其在家電領(lǐng)域的競爭力，也為正處在轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)提供了寶貴的啟示。

松下此次變革的重心，首先聚焦于調(diào)整其“電視機業(yè)務”。這項擁有70年歷史的業(yè)務，近年來在全球市場的表現(xiàn)已大不如前，從主動進攻轉(zhuǎn)為守勢，主要依賴品牌慣性和老用戶的回購維持。面對這一困境，松下決定對電視機業(yè)務進行調(diào)整，盡管官方表示這只是計劃階段，尚未決定是否完全退出該領(lǐng)域，但這一舉動無疑釋放出了松下在消費業(yè)務上的發(fā)展困頓與求變決心。

更為引人注目的是，松下對其整體業(yè)務架構(gòu)進行了重大重組。這家以家電業(yè)務為主體的企業(yè)，被拆分為智能生活公司、冷鏈公司和電氣工程公司三家獨立實體。這一變革旨在打破過去“一艘航母承載所有業(yè)務”的發(fā)展模式，通過組建以“產(chǎn)品為主體”的多種作戰(zhàn)“艦隊”，實現(xiàn)不同品類和業(yè)務上的“齊頭并進”。

松下此次“斷舍離”的背后，是其百年歷史中為了持續(xù)生存和發(fā)展的主動探索與變革。這一變革不僅有利于松下自身的可持續(xù)發(fā)展和核心業(yè)務競爭力的修復，更為全球家電行業(yè)的企業(yè)提供了面對未來產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和商業(yè)邏輯變化的啟示。事實上，包括索尼、東芝、日立等在內(nèi)的日本企業(yè)，近年來都已開啟了一輪又一輪的“業(yè)務重構(gòu)與組織變革”，聚焦核心業(yè)務，賦予不同業(yè)務自主發(fā)展與競爭的實力。

對于松下而言，電視機、空調(diào)等家電業(yè)務曾是其品牌成長和發(fā)展的重要支撐。然而，隨著時代的變遷，這些傳統(tǒng)業(yè)務的收入和利潤占比不斷下降，從企業(yè)的“財富”變?yōu)椤鞍ぁ薄Ｒ虼?，清理電視機業(yè)務、拆分傳統(tǒng)家電業(yè)務并按照市場規(guī)律和競爭優(yōu)勢進行重構(gòu)，成為松下的必然選擇。這與海爾提出的“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”邏輯不謀而合，即企業(yè)要不斷尋找新的業(yè)務平臺，并激活老業(yè)務的競爭優(yōu)勢。

松下此輪變革的最大看點之一，是其進一步夯實并明確了“小集團控股+大產(chǎn)品公司”的經(jīng)營管理與組織架構(gòu)體系。這一體系通過管理創(chuàng)新與組織變革，為松下這艘百年“航母”注入了新的發(fā)展活力和斗志。這種“高效、快捷”的扁平化組織架構(gòu)，以市場和用戶為主導，以產(chǎn)品和項目為平臺，將經(jīng)營決策層拉通后，賦予執(zhí)行層更多更大的自主經(jīng)營決策權(quán)限。這與美的等中國企業(yè)近年來提出的“讓聽到炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的理念相契合，即通過培養(yǎng)并孵化更多的企業(yè)家精神，賦予企業(yè)在不同品類和領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。

無論是家電企業(yè)、制造企業(yè)還是科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，長期以來的產(chǎn)業(yè)邏輯和商業(yè)邏輯都未曾發(fā)生根本性變化。企業(yè)唯一的生命力在于“帶給客戶的體驗與價值”，而唯一的競爭力則是在不同時代掌握不同的經(jīng)營提質(zhì)增效手段。無論是擁有百年歷史的松下，還是發(fā)展歷程較短的海爾、美的、格力、海信等中國企業(yè)，都是在時代更迭中快速成長并取得突破的。發(fā)展到今天，這些企業(yè)已不僅僅依靠產(chǎn)品或品牌制勝，而是基于成熟的管理體系和優(yōu)秀團隊的平臺驅(qū)動、能力驅(qū)動。