近日，京東旗下生鮮零售品牌七鮮宣布，將在本月底之前在天津地區(qū)增設(shè)20家倉店，同時透露北京等地亦有相應(yīng)布局計劃，此舉標志著七鮮在即時零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略深化。

當前，中國社區(qū)生鮮市場正經(jīng)歷深刻變革，即時零售的興起與消費升級的雙重力量推動了這一進程。據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，2024年全國生鮮零售市場規(guī)模預(yù)計將超過2.8萬億元，其中社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)占比超過三分之一?！冻鞘幸豢嚏姳忝裆钊ㄔO(shè)三年行動計劃》的推進，進一步加速了生鮮零售網(wǎng)點布局的步伐。消費者對生鮮產(chǎn)品的新鮮度、安全性和便捷性的需求不斷提升，促使行業(yè)從傳統(tǒng)菜市場向數(shù)字化、品質(zhì)化和即時化方向轉(zhuǎn)型。

近年來，前置倉模式因其高效的履約能力成為行業(yè)焦點。盡管此前每日優(yōu)鮮的困境曾引發(fā)市場對前置倉模式的可持續(xù)性產(chǎn)生質(zhì)疑，但隨著叮咚買菜宣布全年盈利以及盒馬重啟前置倉業(yè)務(wù)，行業(yè)前景逐漸明朗。京東七鮮此時宣布重倉“京津冀”區(qū)域，不僅顯示出其戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，也預(yù)示著社區(qū)生鮮賽道新一輪競爭的激烈展開。

自2017年成立以來，京東七鮮早期以“超市+餐飲+O2O+黑科技”為特色，通過線下體驗店與線上配送相結(jié)合的方式開拓市場。然而，受限于供應(yīng)鏈整合能力和運營成本，七鮮的增長一度陷入瓶頸。2021年，新任總裁鄭鋒提出“效率、品質(zhì)、服務(wù)”的戰(zhàn)略方針，重點推進供應(yīng)鏈重構(gòu)與模式迭代。通過“店倉一體化”改造，七鮮將揀貨效率提升至5分鐘內(nèi)，推出控卡餐、有機乳品等自有品牌，定制化比例超過50%，周復(fù)購率達到44%。同時，與京東超市生鮮業(yè)務(wù)協(xié)同采購，降低大品成本。至2023年底，七鮮門店數(shù)量增至70余家，京津冀與大灣區(qū)成為其核心區(qū)域。

2024年，京東七鮮前置倉戰(zhàn)略全面提速。9月，首家前置倉門店在北京開業(yè)，并于次月完成店倉融合，將履約時效提升至30分鐘以內(nèi)，并擴大了覆蓋范圍。依托“產(chǎn)地直采+海捕直達”模式，七鮮推出“擊穿價”，部分商品價格較競品平臺低10%。這一轉(zhuǎn)變得益于京東物流的“懸掛鏈”技術(shù)、區(qū)塊鏈溯源系統(tǒng)“魔鏡”的成熟，以及與京東到家、達達快送的深度協(xié)同。

京東七鮮的提速與社區(qū)生鮮市場整體好轉(zhuǎn)密不可分。2024年，盒馬鮮生首次實現(xiàn)連續(xù)9個月整體盈利，GMV突破680億元，門店數(shù)達430家。其策略核心在于“生鮮大店+NB折扣店”雙業(yè)態(tài)并行，通過產(chǎn)地直采、自有品牌及算法優(yōu)化提升30分鐘達訂單比例。多多買菜則憑借極致低價和下沉市場滲透優(yōu)勢，通過“農(nóng)地云拼”直連農(nóng)戶，覆蓋全國70%行政村，2024年GMV突破1200億元。小象超市依托美團即時配送網(wǎng)絡(luò)，定位“30分鐘快送超市”，SKU近9000個，前置倉超680家，每日訂單量超過200萬單。叮咚買菜也憑借其全鏈路供應(yīng)鏈能力，于2024年實現(xiàn)Non-GAAP凈利潤4.2億元。

然而，社區(qū)生鮮市場并非一片坦途。盒馬鮮生因快速擴張帶來的品控壓力增加，部分門店因服務(wù)協(xié)議問題被立案調(diào)查，成本壓力導(dǎo)致部分X會員店關(guān)閉。小象超市為快速擴張啟動加盟制閃電倉，導(dǎo)致品控與服務(wù)一致性不足，多地消費者投訴商品質(zhì)量問題。多多買菜的半預(yù)購模式與即時需求存在錯配，自提點服務(wù)體驗參差不齊，供應(yīng)鏈彈性不足等問題暴露。每日優(yōu)鮮作為前置倉模式的先驅(qū)，因過度依賴資本輸血的重資產(chǎn)模式而陷入困境，最終破產(chǎn)。

京東七鮮的前置倉模式并非簡單復(fù)制傳統(tǒng)生鮮電商，而是通過“倉店融合”實現(xiàn)線下體驗與線上履約的無縫銜接。以天津布局為例，倉店既作為線下門店提供現(xiàn)場消費場景，又承擔(dān)3公里內(nèi)30分鐘達的配送樞紐功能。這種模式解決了純前置倉品類單一、體驗缺失的痛點，同時借助京東物流的“懸掛鏈”技術(shù)，將訂單處理時間壓縮至5分鐘內(nèi)，配送時效與盒馬、叮咚買菜相當。

京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢為七鮮提供了從產(chǎn)地到餐桌的全鏈路賦能。通過“產(chǎn)地直采+海捕直達”模式，七鮮直接對接全球優(yōu)質(zhì)農(nóng)特水產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶，確保商品質(zhì)量。區(qū)塊鏈溯源系統(tǒng)“魔鏡”實現(xiàn)商品從生產(chǎn)到銷售的全流程透明化，滿足中高端消費需求。在價格競爭方面，七鮮遺傳了京東的“最低價”傳統(tǒng)，提出“擊穿價真便宜不怕比”，部分商品價格較競品低10%。京東PLUS會員免運費權(quán)益進一步增強用戶粘性。

在自有品牌開發(fā)方面，七鮮持續(xù)發(fā)力，控卡餐等自有品牌商品在華北市場上表現(xiàn)出色，周復(fù)購率高達44%。同時，七鮮還推出了近百款自有品牌商品，覆蓋多個日常高頻消費品類，定制化比例達到50%，不僅提升了利潤率，還通過產(chǎn)品創(chuàng)新強化品牌認知。

盡管前置倉模式已經(jīng)被驗證可行，但行業(yè)競爭已經(jīng)進入白熱化階段。盒馬加速下沉、美團閃電倉擴張、叮咚買菜區(qū)域深耕，七鮮需在鞏固華北市場的同時，應(yīng)對全國化布局的挑戰(zhàn)。倉店模式的重資產(chǎn)屬性對現(xiàn)金流構(gòu)成考驗，如何在規(guī)模擴張與盈利之間找到平衡點，是七鮮戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。

社區(qū)生鮮的核心在于“本地化”。七鮮需根據(jù)不同城市的消費習(xí)慣調(diào)整選品策略，例如在天津增加海鮮品類，在北方強化面食供應(yīng)。同時，生鮮品類需要的前置倉、冷鏈、損耗幾乎決定著企業(yè)的生死。目前，生鮮行業(yè)的綜合平均損耗率大約在10%至30%之間，與發(fā)達國家相比仍存在一定差距。為了進一步降低損耗率，供應(yīng)鏈進一步下沉是必經(jīng)之路，與本地農(nóng)戶、供應(yīng)商建立更緊密的合作關(guān)系是當務(wù)之急。

隨著《城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)三年行動計劃》的推進，社區(qū)生鮮迎來了更多政策支持。七鮮借著這一“東風(fēng)”加速網(wǎng)點布局，本質(zhì)上是一場對“即時零售+品質(zhì)生活”的深度押注。其優(yōu)勢在于京東集團的供應(yīng)鏈、物流與數(shù)據(jù)能力背書，以及倉店融合模式帶來的體驗與效率雙提升。然而，在激烈的市場競爭中，七鮮能否突圍成功，取決于其能否在規(guī)模擴張中保持盈利，在本地化運營中實現(xiàn)創(chuàng)新，以及在技術(shù)賦能中構(gòu)建壁壘。