這一輪的商超調(diào)改將會(huì)在更多的商超企業(yè)展開。

繼步步高等超市展開門店調(diào)改并取得理想成果之后，各大商超系統(tǒng)陸續(xù)展開門店調(diào)改。

葉國富在永輝超市3月17日的臨時(shí)股東大會(huì)上表示，2025年永輝超市調(diào)改門店將達(dá)200家左右，并關(guān)店250至350家，計(jì)劃至2026年完成所有存量門店的調(diào)整。同時(shí)，永輝改革小組將推進(jìn)三大變革：一是組織變革，大力推進(jìn)精簡高效的組織架構(gòu)；二是運(yùn)營變革，繼續(xù)推動(dòng)學(xué)習(xí)胖東來模式；三是供應(yīng)鏈變革，大力推進(jìn)裸價(jià)、直采和自有品牌開發(fā)。

3月21日，經(jīng)過一個(gè)多月的閉店調(diào)改，物美首家“學(xué)習(xí)胖東來”自主調(diào)改店——學(xué)清路店恢復(fù)營業(yè)。這也是物美集團(tuán)發(fā)布30周年升級戰(zhàn)略后的首個(gè)示范項(xiàng)目。

反應(yīng)迅速的天虹超市，早在2024年就展開了門店的自主調(diào)改行動(dòng)。去年9月6日全新升級開業(yè)的sp@ce天虹超市3.0面市。開業(yè)前三天，在無促銷情況下，sp@ce3.0日均銷售達(dá)117W+，同比增長102%；首周累計(jì)日均銷售環(huán)比增長超70%，完全達(dá)成調(diào)改預(yù)期。

2025新年前一周，“沃爾瑪新一代門店”云南昆明龍泉店和正大店正式亮相。新一代門店是沃爾瑪近年轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)。除了“顧客第一”這一點(diǎn)不變之外，是將傳統(tǒng)大賣場來了個(gè)“脫胎換骨”改造。

門店調(diào)改是商超企業(yè)在當(dāng)前嚴(yán)重的市場環(huán)境面前必然選擇。

實(shí)際上，商超的調(diào)改主要受三個(gè)因素的影響：

一是消費(fèi)需求升級變化后如何更好的滿足當(dāng)前的顧客需求；

二是在當(dāng)前零售市場環(huán)境下，如何通過門店調(diào)改適應(yīng)當(dāng)前的零售市場環(huán)境；

三是如何通過調(diào)改激發(fā)門店、組織的活力，提升企業(yè)新的競爭力。

對處于在當(dāng)前食品行業(yè)市場中占據(jù)主要市場份額的商超企業(yè)，其門店的調(diào)改需要引起食品企業(yè)的高度關(guān)注。

縱觀這一輪商超企業(yè)的門店調(diào)改，商品調(diào)整是貫穿整個(gè)門店調(diào)改的主線。

在商品調(diào)整方面，大體調(diào)整了以下幾個(gè)方面：

--壓縮賣場面積：基本上大多門店都是由原來10000平以上的賣場面積，壓縮到3000--5000平，同時(shí)由原來的高貨架調(diào)整為低貨架。同時(shí)加寬賣場通道。提升賣場的精致化與舒適度。由此將會(huì)帶來較大的賣場商品的減少。

--減商品：基本上是由原來10000--20000個(gè)門店SKU商品，減少到3000--5000個(gè)商品。大量調(diào)整增加生鮮與現(xiàn)場加工熟食、烘焙商品。大量減掉無效、低效的商品。

--去品牌化：主要調(diào)整方向就是以自有品牌替換以往的品牌商品。譬如永輝、物美學(xué)習(xí)胖東來調(diào)改，大量用胖東來自有品牌以及本企業(yè)的自有品牌替換了以往的品牌商品，包括像天虹超市，也是用企業(yè)自有品牌大量替換了以往的品牌商品。主打、主推自有品牌。

--調(diào)整促銷方式：改變以往的“特價(jià)、低價(jià)”等傳統(tǒng)促銷方式。調(diào)整為一主打性價(jià)比的“顧客信任”營銷模式。

這幾個(gè)方面的調(diào)整，是當(dāng)前商超企業(yè)面對新環(huán)境做出的正確選擇。

壓縮賣場面積是針對當(dāng)前的零售市場環(huán)境必須要做出的調(diào)整。既突出了重點(diǎn)品類，又降低了門店的運(yùn)營成本。

減商品、突出重點(diǎn)商品也是針對當(dāng)前的零售市場環(huán)境，針對當(dāng)前顧客的購買需求特征做出的經(jīng)營策略調(diào)整。

去品牌化、以自有品牌替代，也是為了打造企業(yè)的商品差異化優(yōu)勢，提升企業(yè)的商品競爭力，以“性價(jià)比”的差異化優(yōu)勢重獲顧客信任。

在感受到這些可以看得見的調(diào)改變化的背后，更需要食品企業(yè)關(guān)注到的是企業(yè)背后經(jīng)營模式、采購模式的變化。

一是單品貢獻(xiàn)度的提升：調(diào)改門店均實(shí)現(xiàn)了在門店面積壓縮、商品減少基礎(chǔ)上的業(yè)績大幅提升。這一方面來自于門店生鮮品類、熟食、烘焙等加工項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。同時(shí)，門店的商品經(jīng)營模式也在發(fā)生改變：重視門店的單品貢獻(xiàn)度、提升入店商品的單品銷售貢獻(xiàn)成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

這一點(diǎn)務(wù)必要引起食品企業(yè)的高度關(guān)注。未來，連鎖商超系統(tǒng)其商品的選擇標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)發(fā)生改變，在新的經(jīng)營模式下，商超企業(yè)將會(huì)更加關(guān)注引進(jìn)商品的銷售貢獻(xiàn)度?！斑M(jìn)店即動(dòng)銷，引進(jìn)即爆品”將會(huì)成為連鎖商超企業(yè)選擇商品的主要方向。

二是去品牌化、大力發(fā)展自有品牌。中國的消費(fèi)品市場已經(jīng)進(jìn)入“雙品牌”時(shí)代，也就是制造品牌與渠道品牌并行的時(shí)代。

發(fā)展自有品牌是商超企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的必然選擇。對打造企業(yè)的差異化商品優(yōu)勢，提升企業(yè)的經(jīng)營利益是非常重要的。

在歐美成熟市場商超自有品牌占比一般在20--30%左右。目前時(shí)期，在中國市場自有品牌的占比大約在5%左右。未來，大概率將會(huì)超過歐美的結(jié)構(gòu)占比，有可能自有品牌占比達(dá)到50%左右。

因?yàn)橹袊氖称菲髽I(yè)制造資源更豐富，產(chǎn)業(yè)資源更多。為商超發(fā)展自有品牌提供了豐富的產(chǎn)業(yè)制造資源。

目前，盒馬、奧樂齊已經(jīng)走出了以自有品牌為主體的經(jīng)營模式。據(jù)了解，目前，奧樂齊在中國市場有13個(gè)自有品牌，有近2000款自牌商品，占整個(gè)SKU占比達(dá)到90%以上。

商超發(fā)展自有品牌對食品企業(yè)來講既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，是當(dāng)前食品企業(yè)需要積極面對的問題。企業(yè)如何積極面對商超自有品牌的發(fā)展時(shí)機(jī)，探索新的合作模式，搶抓新的市場機(jī)遇是企業(yè)必須要認(rèn)真思考的問題。

大賣場、超市、便利店依然是當(dāng)前中國零售市場的主要渠道力量，占有主要的市場份額。未來，商超企業(yè)通過調(diào)改，必然還將發(fā)揮更重要的渠道價(jià)值。

對食品企業(yè)來講，必須要及時(shí)把握這一輪商超調(diào)改在商品經(jīng)營方面產(chǎn)生的新變化，帶來的新需求。及時(shí)跟上商超調(diào)改產(chǎn)生的市場新機(jī)遇。

一是必須要把打造大單品、爆品作為當(dāng)前及未來與商超合作的主要方向。

改變以往多單品進(jìn)店的傳統(tǒng)合作模式，積極尋求大單品合作方向。并且能夠具備商品進(jìn)店短時(shí)產(chǎn)生引爆的動(dòng)銷效果。

積極探討與大型連鎖商超系統(tǒng)深度合作模式，探討在產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈整合、成本優(yōu)化等方面的深度合作模式。徹底放棄以往標(biāo)品進(jìn)店、議價(jià)等傳統(tǒng)合作方式。

有能力的食品企業(yè)必須要探討與連鎖商超系統(tǒng)的直接合作。

二是積極探討與商超自有品牌的合作。目前，大多商超企業(yè)把發(fā)展自有品牌已經(jīng)確定為企業(yè)經(jīng)營變革的主要方向之一。但是，在實(shí)際執(zhí)行方面，還存在一些短板，包括產(chǎn)業(yè)洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)管理、品牌設(shè)計(jì)與營銷、供應(yīng)鏈管理等。但這些問題并不會(huì)影響企業(yè)發(fā)展自有品牌的決心。

這也為生產(chǎn)企業(yè)探討與商超企業(yè)的自有品牌合作帶來了機(jī)會(huì)。

有長遠(yuǎn)眼光、有企業(yè)優(yōu)勢的食品企業(yè)，要抓住當(dāng)前的時(shí)機(jī)，積極探討與商超企業(yè)發(fā)展自有品牌合作。發(fā)揮生產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)優(yōu)勢，去主動(dòng)逆補(bǔ)商超企業(yè)的短板。