近期，汽車行業(yè)內(nèi)的一則動態(tài)引起了廣泛關注：蔚來汽車與其子品牌樂道在一些城市開始了渠道與架構的整合試點。這一舉措不僅影響了天津、大連、杭州、溫州等地的員工，也預示著蔚來在品牌管理和市場拓展策略上的重大調(diào)整。

據(jù)了解，天津與大連的樂道將整合蔚來，而杭州與溫州則是蔚來整合樂道。整合過程中，人事變動顯著，例如天津與大連的蔚來區(qū)域分公司負責人因個人原因離職，杭州與溫州的樂道區(qū)總裁則降級為銷售負責人，并向蔚來區(qū)域總負責人匯報。樂道中臺崗位員工也需向蔚來相應條線匯報。這一系列變化不僅讓被整合方的員工處境微妙，也讓外界對蔚來的未來布局充滿好奇。

整合試點城市中的員工們，尤其是樂道員工，感受到了前所未有的壓力。一位樂道員工透露，五一假期期間，他們持續(xù)受到新領導的密集信息“轟炸”，要求匯報銷售進度、鎖單情況以及解釋未成單原因。與此同時，樂道的管理層似乎被邊緣化，新領導更信任原蔚來的團隊成員。這種現(xiàn)象在溫州尤為明顯，節(jié)后上班第一天，溫州蔚來區(qū)總便拉著蔚來、樂道兩方員工開了長達8小時的會議，前6小時詳細盤點蔚來的業(yè)績，后2小時才簡單指導樂道的工作。

在業(yè)績壓力下，樂道近期調(diào)整了銷售的薪資方案，推出了“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種模式。然而，由于樂道在快速擴張期間以高底薪吸引了大量銷售，目前主動選擇第二種方案的人并不多。這一調(diào)整無疑是對樂道銷售團隊的一次重大考驗。

銷量數(shù)據(jù)方面，蔚來4月共售出2.39萬輛車，同比、環(huán)比增速均超過50%，而樂道則表現(xiàn)平平，4月銷量僅為4400輛，比3月還減少了約400輛。盡管樂道被蔚來寄予厚望，承載著提振銷量的重任，但現(xiàn)實卻顯得有些骨感。自樂道品牌發(fā)布以來，長期只有L60一款車在售，面對競品車型和小米SU7等強勁對手，L60的銷量受到壓制。

為了豐富產(chǎn)品矩陣，樂道在上海車展期間推出了新車L90。李斌親自站臺，展示了L90的大儲物艙，強調(diào)了其換電功能對用戶的吸引力。然而，盡管樂道在20萬元區(qū)間內(nèi)支持換電，具有獨特優(yōu)勢，但銷量卻未能如愿增長。樂道前總裁艾鐵成因未能實現(xiàn)銷量目標而辭職，接任的是蔚來“老人”沈斐。沈斐以摳細節(jié)著稱，他上任后強調(diào)做好銷售基本功和用戶服務，避免過于激進的銷量目標。

在沈斐的帶領下，樂道開始注重細節(jié)和服務，力求通過口碑傳播提升銷量。然而，整合過程中的挑戰(zhàn)依然不少。例如，螢火蟲車型的加入進一步刷新了蔚來產(chǎn)品的價格下限，與樂道產(chǎn)生了一定的競爭關系。如何平衡三個品牌之間的關系，避免內(nèi)部競爭，成為蔚來亟待解決的問題。

為了加速品牌融合，蔚來在一些試點城市開始嘗試創(chuàng)新舉措。例如，在樂道品牌日即將到來之際，蔚來團隊牽頭執(zhí)行以樂道名義的宣發(fā)活動，試圖將蔚來的一套方法論復制到樂道。樂道也暫緩了年初制定的拓展計劃，為渠道整合讓路。

在蔚來展廳內(nèi)，樂道車型的出現(xiàn)或許將成為一種新常態(tài)。蔚來希望通過整合提升效率，降低成本，同時保持各品牌的獨特性和競爭力。然而，這一過程注定充滿挑戰(zhàn)和不確定性。

對于樂道員工而言，他們正經(jīng)歷著職業(yè)生涯中的一次重大變革。面對新領導、新團隊和新策略，他們不僅需要適應新的工作環(huán)境，還需要在激烈的市場競爭中保持競爭力。而對于蔚來而言，這次整合不僅是對樂道的一次救贖，更是對整個品牌體系的一次重新審視和調(diào)整。

隨著整合的深入進行，蔚來、樂道以及螢火蟲三個品牌之間的關系將更加緊密。如何在保持各自特色的同時實現(xiàn)協(xié)同效應，將成為蔚來未來發(fā)展的重要課題。