在中國家電業(yè)數(shù)十年的發(fā)展歷程中，美的、海爾、格力始終扮演著市場(chǎng)引領(lǐng)者的角色，它們不僅是“中國制造”的杰出代表，更在全球家電產(chǎn)業(yè)中占據(jù)舉足輕重的地位。然而，隨著智能家居市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張、全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，以及技術(shù)的日新月異，這三大白電巨頭正面臨前所未有的歷史性轉(zhuǎn)折。

從營(yíng)收規(guī)模來看，近年來中國白電行業(yè)形成了“一超多強(qiáng)”的局面。去年，美的集團(tuán)以超過4000億元的營(yíng)收高居榜首，同比增長(zhǎng)9.47%；海爾智家緊隨其后，營(yíng)收達(dá)到2859.81億元，同比增長(zhǎng)4.29%；而格力電器則以1900.38億元的營(yíng)收位列第三，同比下滑7.31%，成為唯一一家營(yíng)收下滑的企業(yè)。

美的集團(tuán)的營(yíng)收增長(zhǎng)得益于其多元化的業(yè)務(wù)布局，特別是在To B領(lǐng)域，庫卡機(jī)器人、樓宇科技、機(jī)電產(chǎn)品等業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁表現(xiàn)，為美的提供了堅(jiān)實(shí)的營(yíng)收支撐。海爾智家則憑借高端品牌卡薩帝的成功以及海外市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收的穩(wěn)步增長(zhǎng)，海外收入占比已超過40%，尤其是在歐美市場(chǎng)，海爾建立了成熟的本土化運(yùn)營(yíng)體系。

相比之下，格力電器營(yíng)收下滑的主要原因在于其核心業(yè)務(wù)——空調(diào)內(nèi)銷市場(chǎng)份額的持續(xù)流失，以及多元化轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢。盡管格力也在積極拓展小家電、光伏、新能源等領(lǐng)域，但尚未形成穩(wěn)定的新增長(zhǎng)點(diǎn)。格力電器董事長(zhǎng)董明珠多次強(qiáng)調(diào)格力將堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展道路，然而從年報(bào)數(shù)據(jù)來看，格力在多元化布局和新興業(yè)務(wù)拓展方面尚未取得顯著成效。

在盈利能力方面，美的集團(tuán)去年凈利潤(rùn)為385.37億元，同比增長(zhǎng)14.29%，增速最快，但凈利率僅為9.47%；格力電器凈利潤(rùn)達(dá)到321.85億元，同比增長(zhǎng)10.91%，凈利率高達(dá)17.11%，遠(yuǎn)超美的和海爾；海爾智家凈利潤(rùn)187.4億元，同比增長(zhǎng)12.92%，凈利率僅為6.85%，為三家最低。在人員效率上，格力員工人均營(yíng)收達(dá)到263.94萬元，顯著高于美的的205.57萬元和海爾的232.50萬元。

美的集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)健，智能家居業(yè)務(wù)占比65.9%，同時(shí)新能源及工業(yè)技術(shù)等新興業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，推動(dòng)了整體營(yíng)收和利潤(rùn)的雙提升，成功從傳統(tǒng)家電制造商轉(zhuǎn)型為“科技+制造”綜合型企業(yè)。海爾智家傳統(tǒng)白電業(yè)務(wù)占比超70%，但受益于海外市場(chǎng)的強(qiáng)勁表現(xiàn)，尤其是北美和歐洲市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)，正在從硬件廠商向“場(chǎng)景生態(tài)服務(wù)商”轉(zhuǎn)變。

格力電器雖然在成本控制和產(chǎn)品附加值提升方面取得了顯著成效，盈利能力依然強(qiáng)勁，但其78%的收入仍依賴空調(diào)業(yè)務(wù)，非家電業(yè)務(wù)占比僅為9.3%。新業(yè)務(wù)尚處于培育期，短期內(nèi)難以形成規(guī)模效應(yīng)，格力正處于由“空調(diào)單一龍頭”向多元化企業(yè)過渡的關(guān)鍵階段。

隨著消費(fèi)升級(jí)、技術(shù)進(jìn)步和全球化趨勢(shì)的推動(dòng)，白電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生深刻變化。巨頭之間的較量已不再局限于簡(jiǎn)單的性價(jià)比比拼，而是進(jìn)入了規(guī)模韌性、技術(shù)壁壘和全球化深度的綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)階段。美的集團(tuán)采取To C和To B雙線發(fā)力的戰(zhàn)略，一方面深耕大眾市場(chǎng)，鞏固用戶基礎(chǔ)；另一方面布局高端產(chǎn)品線，滿足品質(zhì)消費(fèi)需求，并不斷加大在新興領(lǐng)域的投入和布局。

海爾智家的高端化戰(zhàn)略成效顯著，通過構(gòu)建“智慧家庭”生態(tài)系統(tǒng)，打造從家電到家居、從硬件到軟件的全場(chǎng)景服務(wù)能力。其推出的“三翼鳥”場(chǎng)景品牌，為用戶提供了完整的智慧生活解決方案，不僅提升了客戶粘性，也為海爾打開了更高的價(jià)值空間。

格力電器則高度依賴空調(diào)業(yè)務(wù)，營(yíng)銷深度綁定董明珠個(gè)人IP，導(dǎo)致收入構(gòu)成和潛在用戶群體的單一化。盡管格力也在積極拓展海外市場(chǎng)，提出“技術(shù)出?！睉?zhàn)略，但新能源等業(yè)務(wù)尚未形成規(guī)模效應(yīng)。不過，隨著渠道改革的深入，格力電器的渠道進(jìn)一步扁平化，未來盈利水平仍有提升空間。

如今，站在新的歷史節(jié)點(diǎn)上，白電三巨頭的競(jìng)爭(zhēng)已從單一的產(chǎn)品與價(jià)格博弈，升級(jí)為綜合實(shí)力較量。美的以多元化和全球化的雙輪驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建起穩(wěn)固的增長(zhǎng)基礎(chǔ)；海爾憑借高端化場(chǎng)景創(chuàng)新與海外本土化運(yùn)營(yíng)，在存量市場(chǎng)中開辟差異化路徑；格力則亟需打破“空調(diào)依賴癥”，在渠道改革與技術(shù)出海中尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

在2025年的白電戰(zhàn)場(chǎng)上，三巨頭正經(jīng)歷著“周期性調(diào)整”與“結(jié)構(gòu)性變革”的雙重沖擊。政策東風(fēng)、技術(shù)革命與全球化重構(gòu)帶來新機(jī)遇，而存量博弈、成本壓力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，也構(gòu)成多重挑戰(zhàn)。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力將取決于“技術(shù)-場(chǎng)景-全球化”的協(xié)同效率，如何在存量中挖掘增量，將成為行業(yè)變革的終極命題。