隨著71歲的董明珠正式卸任珠海格力電器股份有限公司（格力）總裁一職，步入其第五個(gè)董事長(zhǎng)任期，格力的2024年財(cái)報(bào)也揭開(kāi)了面紗，揭示出這家家電巨頭面臨的挑戰(zhàn)與困境。財(cái)報(bào)顯示，格力營(yíng)收同比下滑7.31%，這是自2020年以來(lái)首次出現(xiàn)年度營(yíng)收下滑，盡管利潤(rùn)依然保持亮眼，但更多依賴(lài)于成本壓縮，海外市場(chǎng)疲軟，非空調(diào)業(yè)務(wù)全面落后。

在智能化、國(guó)際化和多元化發(fā)展的行業(yè)背景下，美的集團(tuán)已完成To B業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，海爾智家在高端市場(chǎng)與全球化方面雙雙提速，而格力似乎仍被緊緊綁在空調(diào)業(yè)務(wù)和個(gè)人影響力之上。資本市場(chǎng)的反應(yīng)尤為明顯，美的估值已是格力的兩倍，海爾智家的市值也迅速逼近格力，盡管其利潤(rùn)僅為格力的一半。

董明珠在格力的黃金時(shí)代，以其強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力為這家企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。然而，正是這種“強(qiáng)勢(shì)中心化”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓格力在構(gòu)建組織化成長(zhǎng)邏輯方面進(jìn)展緩慢。董明珠的身影一旦淡出核心位置，留下的便是一個(gè)缺乏生態(tài)結(jié)構(gòu)支撐的龐大企業(yè)。

格力在2024年的財(cái)報(bào)中交出的成績(jī)單并不理想，營(yíng)收下滑7.31%，利潤(rùn)雖依然亮眼，但增長(zhǎng)和信心卻已流失。相比之下，美的和海爾智家的營(yíng)收和利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長(zhǎng)，而格力卻在規(guī)模上原地踏步，甚至有所后退。這種在行業(yè)前三名中唯一出現(xiàn)營(yíng)收萎縮的情況，不僅是數(shù)據(jù)的警示，更是格力掉隊(duì)的信號(hào)。

盡管格力的凈利率依然領(lǐng)先，但其利潤(rùn)背后的結(jié)構(gòu)卻透露出隱患。格力通過(guò)壓低成本和大幅削減銷(xiāo)售費(fèi)用來(lái)維持利潤(rùn)，這種“腰斬式”節(jié)流雖短期內(nèi)保住了利潤(rùn)，但長(zhǎng)期來(lái)看卻是一種不可持續(xù)的“壓縮式繁榮”。市場(chǎng)分析師指出，格力在零售端丟失市場(chǎng)份額，這種利潤(rùn)增長(zhǎng)模式并不可持續(xù)。

從市值角度看，格力同樣面臨壓力。市盈率僅為7.8倍，遠(yuǎn)低于美的的14.6倍和海爾智家的12.5倍。市場(chǎng)似乎對(duì)格力的未來(lái)缺乏信心，盡管格力仍在盈利，但成長(zhǎng)性和戰(zhàn)略能力才是長(zhǎng)期估值的基石。格力的問(wèn)題并非一朝一夕形成，而是多年累積的結(jié)果。

家電行業(yè)資深從業(yè)者認(rèn)為，過(guò)去三年中國(guó)白電行業(yè)正在經(jīng)歷劇烈分化。美的完成To B轉(zhuǎn)型，切入工業(yè)自動(dòng)化、新能源等賽道；海爾智家通過(guò)全球并購(gòu)和本土化運(yùn)營(yíng)，建立起全球家電品牌矩陣；而格力依然是一家“空調(diào)驅(qū)動(dòng)”的制造商，渠道改革剛起步，品牌結(jié)構(gòu)老化，過(guò)度依賴(lài)董明珠的個(gè)人影響力，無(wú)法擺脫“人治路徑”。

董明珠的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力既是格力的優(yōu)勢(shì)，也是其弱點(diǎn)。她一個(gè)人能撐起格力，卻也擋住了格力成為“組織”的可能。格力在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增長(zhǎng)邏輯、用人方式和戰(zhàn)略節(jié)奏上，都高度依賴(lài)董明珠的個(gè)人設(shè)定。這種高度集中、甚至有些“單線(xiàn)程”的管理模式，看似穩(wěn)固，實(shí)則脆弱。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來(lái)看，美的和海爾智家都在積極拓展第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)，而格力卻越跑越窄。美的的智能家居業(yè)務(wù)板塊營(yíng)收已接近格力全部營(yíng)收的1.4倍；海爾智家也在多個(gè)品類(lèi)中鞏固了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。而格力的多元化口號(hào)喊了很多年，實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)型卻始終無(wú)法起勢(shì)。格力曾嘗試進(jìn)軍手機(jī)、直播帶貨、冰洗小家電等領(lǐng)域，但幾乎都沒(méi)有取得太大成功。

在全球化方面，美的和海爾智家已經(jīng)走在前列，而格力則相對(duì)落后。美的海外營(yíng)收占比超40%，海爾智家海外營(yíng)收占比達(dá)50.29%。相比之下，格力全年海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額僅占公司營(yíng)收的14.91%。格力的全球化步伐顯然慢于同行。

董明珠卸任總裁職務(wù)后，依然掌握著格力的最高決策權(quán)。這場(chǎng)“權(quán)力交接”更像是一個(gè)形式動(dòng)作，格力進(jìn)入了“總裁換人，實(shí)權(quán)不走”的半交棒時(shí)代。董明珠的卸任并非放權(quán)，而是職能分流。她依然通過(guò)其在格力內(nèi)部構(gòu)建的組織體系、品牌影響力以及與經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)的深度綁定關(guān)系，實(shí)際控制著公司。

格力的股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散，為董明珠的長(zhǎng)期掌控提供了制度性空間。盡管她個(gè)人持股比例僅為1.79%，但由于缺乏明確的董事會(huì)控制權(quán)，其他股東在董事會(huì)的實(shí)際博弈中影響力有限。這種微妙的權(quán)力平衡，使得董明珠以小股東身份實(shí)際擁有了遠(yuǎn)超股權(quán)比例的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

在品牌戰(zhàn)略上，董明珠幾乎成了格力的“唯一主角”。她將個(gè)人IP與格力品牌緊密綁定，這種“人設(shè)即品牌”的戰(zhàn)略帶來(lái)了極致的聚焦效應(yīng)，但也帶來(lái)了巨大的不確定性。董明珠的爭(zhēng)議性發(fā)言往往會(huì)瞬間點(diǎn)燃輿論，反噬公司的專(zhuān)業(yè)形象與公信力。

今天的格力，不僅商業(yè)模式依賴(lài)董明珠，品牌認(rèn)知、公眾溝通也依賴(lài)她。這種綁定固然短期有效，但一旦她退場(chǎng)，這家公司能否保留“靈魂”與“聲音”？格力真正該思考的是，在董明珠之后，是否有完整的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)能夠支撐這家世界級(jí)制造企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

董明珠之后，格力并非無(wú)人可用，而是用什么都不夠。格力的高管團(tuán)隊(duì)雖然執(zhí)行力強(qiáng)大，但尚未形成戰(zhàn)略主張和權(quán)力重心。他們?nèi)栽诘却髦榈闹敢驼J(rèn)可，而格力也仍在等待一個(gè)能夠接過(guò)董明珠“權(quán)杖”的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

在這個(gè)戰(zhàn)略全球化、產(chǎn)品生態(tài)化、人才結(jié)構(gòu)化的新時(shí)代，靠“一個(gè)人”“一條產(chǎn)品線(xiàn)”“一種決策方式”已經(jīng)無(wú)法撐起一家世界級(jí)制造企業(yè)的復(fù)雜性。格力需要構(gòu)建一個(gè)更加獨(dú)立、自主、多元的組織生態(tài)，以應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

董明珠的卸任只是格力變革的開(kāi)始，而非結(jié)束。格力需要思考的是，在董明珠的光環(huán)逐漸褪去之后，如何構(gòu)建一個(gè)能夠持續(xù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的新生態(tài)。