近期，胖東來幫扶其他超市企業(yè)調(diào)改的信息成為行業(yè)內(nèi)外關(guān)注的熱點。

--首先，對這個調(diào)改幫扶行為應(yīng)該給與充分肯定。

在當(dāng)前這么一個非常特殊的時期，在很多超市企業(yè)面臨生死存亡的關(guān)鍵時期，在很多超市企業(yè)面對未來非常迷茫的重要時刻，東來站出來，主動幫助其他超市企業(yè)進行門店調(diào)改，仿佛給企業(yè)、給行業(yè)帶來了一絲希望，讓大家看到：即便是在目前非常復(fù)雜嚴峻的市場環(huán)境下，我們依然有機會、依然有方法、依然有做好的希望。

從近期組織調(diào)改的幾家門店情況看，確實取得了非常好的效果，實現(xiàn)門店業(yè)績翻番、甚至翻幾番的增長。

--怎么看待這次東來組織的企業(yè)調(diào)改？

有的行業(yè)同仁認為，是企業(yè)學(xué)習(xí)了東來的企業(yè)文化，把他的愛文化植入到了企業(yè)；有的朋友認為是漲了工資，員工的積極性得到提高；也有的朋友認為，是把門店的布局、品類、陳列等調(diào)整的更加合理，從而促進企業(yè)的業(yè)績得到了提高。

對這些問題，不僅是我們?nèi)绾慰创龞|來組織的這次企業(yè)調(diào)改，更重要的是，我們能從這次調(diào)改中學(xué)到什么！??！

畢竟這次組織的調(diào)改涉及到的財力、人力都是非常大的。東來也不可能深入到中國的每一家超市企業(yè)去組織調(diào)改。

那么我們通過這次東來組織的調(diào)改能學(xué)到什么，去推動更多的超市企業(yè)自我改變，可能是更重要的。

這次東來對幾家企業(yè)的調(diào)改，基本是做了四個方面的工作：

--植入企業(yè)文化--東來的愛文化為主體；

--改善員工待遇--提升員工的積極性；

--調(diào)改門店--主要從布局、品類、動線、關(guān)聯(lián)陳列、門店管理等諸多方面做出調(diào)整和改進提升；

--導(dǎo)入東來的自有品牌商品和供應(yīng)鏈商品；

東來確實是一家非常優(yōu)秀的零售企業(yè)，他的模式是非常值得其他企業(yè)好好學(xué)習(xí)的。

但是，對他所做的這幾個調(diào)改的動作，簡單分析：

關(guān)于企業(yè)文化，我的觀點：企業(yè)文化，沒有最好只有更好。最適合企業(yè)的文化才是最好的企業(yè)文化。企業(yè)文化歸根結(jié)底實際就是老板文化。

東來的企業(yè)文化非常好！但是不是適合所有超市企業(yè)，那就需要仔細分析了。

更重要的是，企業(yè)文化的培育需要一個長期積累的過程。不會是開一個兩個會就能培育建立起來的。

關(guān)于漲工資、提高員工的待遇。這更是一個非常復(fù)雜的問題。組織行為學(xué)的觀點：工資是保健因素不是激勵因素。所謂保健因素就是不漲不行，但是漲了不一定能產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果。

一般來講，工資的提升需要與業(yè)績的改變、個人技能的提升緊密掛鉤。

一般來講，如果員工都漲了工資，可能與都不漲工資的效果有點雷同。

關(guān)于門店調(diào)整：目前看到的是，這幾家超市門店基本聚焦對線下門店的調(diào)改。

目前的市場環(huán)境下，這樣的調(diào)改會產(chǎn)生一定的效果。但是如果再考慮到全渠道這一個特別需要關(guān)注到的因素，這次聚焦線下的調(diào)改，到底會產(chǎn)生到如何大的效果？

全渠道是當(dāng)前中國零售必須要首先考慮的一個非常非常重要的因素。因為當(dāng)前的中國零售市場已經(jīng)是一個標準的全渠道市場。

全渠道市場環(huán)境下的線下零售到底應(yīng)該怎么做？怎么布局？如何運營？目前還是處于探索之中。

盒馬做了一個比較成功的模式探索，沃爾瑪中國探索出了符合他們企業(yè)實際的全渠道模式，特別是像他們的前置倉模式。包括也有很多超市企業(yè)在探索店倉合一的模式。

未來的中國零售店一定是一個全渠道融合的零售店形式。如果不考慮全渠道的零售，只做線下業(yè)務(wù)的零售可能是不完整的零售。

那么為什么東來組織調(diào)改的門店，調(diào)改后取得了顯著的業(yè)績增長？這是我們需要好好關(guān)注的重點問題，也是我們能從中學(xué)習(xí)到的核心問題，也是能對整個行業(yè)帶來重要啟示的關(guān)鍵點。

核心就是商品、商品、還是商品。

不論是植入愛文化，還是提升員工待遇，還是門店調(diào)整，都是企業(yè)內(nèi)部工作。這些都是消費者看不到、不關(guān)心的問題。消費者關(guān)心的就是一個問題--商品。有沒有適合我、打動我、在其他門店買不得到的商品，這才是消費者的關(guān)注核心。這也才是通過調(diào)改能夠?qū)崿F(xiàn)門店業(yè)績顯著增長的根本原因。

這也才是目前對大多零售企業(yè)、超市企業(yè)需要思考、學(xué)習(xí)的重點！?。?/p>

聯(lián)商網(wǎng)的公開報道顯示，組織調(diào)改的門店基本減掉了70%以上以前門店所經(jīng)營的商品，重新導(dǎo)入東來的自有品牌商品和東來供應(yīng)鏈體系的商品。

為什么導(dǎo)入東來自有品牌商品和東來供應(yīng)鏈商品能產(chǎn)生如此的銷售效果？？？

這才是我們其他超市、零售企業(yè)需要好好學(xué)習(xí)、思考和好好研究的問題。

首先我們來看一下東來的供應(yīng)鏈商品。

前幾年，東來的幾家門店都曾去看過。一個非常大的感受是他的商品調(diào)整變化非常大、非?？?。新品很多，包括新品類、新品牌上新得很快。譬如在七年前，精釀啤酒就已經(jīng)成為他們門店經(jīng)營的重點品類，可能我們一般的超市七年前想都不敢想。也包括他的生鮮及熟食做的非常好。

幾年前，他的門店一線品牌很少，沒有在門店見過一個一線品牌的整箱陳列、堆頭陳列。

他已經(jīng)把商品的差異化做的非常好了，所以他已經(jīng)形成了自己的差異化供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

再說說他的自有品牌。其實現(xiàn)在大多超市企業(yè)都在做自有品牌。但是需要思考與學(xué)習(xí)的是：東來做了自有品牌，不但做了，重要的是人家做火了、做爆了，并且是超火、超爆。

自有品牌做很容易，但是做自有品牌的目標就應(yīng)該是如何做火、做成爆品。這才能達到做自有品牌的目的。

當(dāng)然，這里面有太多、太多的文章和工作要去做。

自有品牌，核心是品牌二字。自有成不了品牌，那不但起不到什么作用，反而可能成為企業(yè)的負擔(dān)與累贅。

東來的自有品牌為什么能成為品牌？因為“胖東來”是一個品牌，“于東來”更是一個大IP品牌，特別重要的是他們有一套做自有品牌的體系。幫助他做一個火一個、爆一個。從懟酒到大月餅再到東來精釀。

正因為他有了差異化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，有了爆火的自有品牌，幫助他對所調(diào)改的企業(yè)實現(xiàn)了調(diào)改后的業(yè)績顯著提升。

實際上，觀察這幾年一些取得發(fā)展并模式成功的企業(yè)重點并不是在技術(shù)上，和零售形式變化上，核心是在商品上。

譬如盒馬，盒馬這幾年也是下大氣力打造出了自己的差異化商品體系。從盒馬村，到NB自有品牌商品，到門店生鮮的差異化商品。包括奧樂齊也是在重點在商品這方面做努力、做積累。

反觀我們其他超市企業(yè)，商品優(yōu)勢基本消失了。永輝二十年前非?；?，因為他的生鮮做得好。現(xiàn)在的永輝還有什么優(yōu)勢嗎？從差異化的商品角度看，好像沒有了。

這幾年包括永輝做了很多的新零售模式探索。但是，實踐來看，沒有差異化商品支撐的模式探索很難成功，即便是你再便利、再即時，但是顧客關(guān)注的是商品。不是你的零售形式。

當(dāng)前，零售、超市到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，確實也到了生死存亡的關(guān)鍵期。

但是，探索轉(zhuǎn)型模式、學(xué)習(xí)東來模式一定要抓住根本。根本就是商品轉(zhuǎn)型。打造不出新的差異化的商品體系來，就走不出轉(zhuǎn)型的死胡同來。

商品、商品、零售永遠是商品！?。?/p>